轉型就意味著有歷史、有包袱，比創業還難。在包袱的拖累和戰略的搖擺中，神碼度過了最艱難的幾年：在2002年，神碼出現了嚴重的管理團隊流失情況，當時對郭為的震動很大。此后，IT服務業務增長緩慢，且連續虧損，郭為不斷面對是否應該轉型的質疑。2003年，由于手機業務出現史無前例的巨虧，導致神碼現金流告急，郭為遇到更大挫折。

　　被郭為稱為“珍珠港事件”的手機巨虧后，郭為開始自省：“很多東西回過頭來看，可能更清楚。轉型中我們還是犯了很多錯誤。”

　　做一家想死都難的公司

　　“后來內部做了很多的溝通與傳達，現在大家已經形成統一的認識。”神碼內部人士告訴記者。

　　今年4月，進入新財年的神碼開始了更大的調整。調整前的認識是要把神碼徹底地從一家賣產品的公司變為賣服務的公司，從以產品為中心變為以客戶為中心。這不是一句空話，神碼發覺以客戶為中心的公司比以產品為中心的公司對于客戶黏度更大。如果以客戶為中心去為它服務，客戶將很難離得開服務。如果只是賣產品給客戶，客戶可以隨時換產品、換廠商。在IT服務轉型的路上走了六年，神碼終于明白“客戶貼心術”最重要，抓住客戶之后，客戶想買什么神碼就可以賣什么了。“這樣的公司以后想死都難，因為它的客戶很大，客戶依賴很強。比如，它為整個國稅系統服務，國稅能讓它隨便消失嗎？”一位了解神碼的人士評價到。

　　神碼的這一思想正好與IDC的研究最新報告合拍。IDC認為，用戶基于IT硬件的需求在逐漸淡化，但這并不意味著用戶不再需要硬件設備，而是指用戶的需求更多的從原來的產品主導型轉變為行業或是應用主導型。“這種趨勢迫使設備供應商不得不做出相應的變化，以適應用戶需求的變化。但萬變不離其宗，只要供應商把握住‘用戶需求’，也就把握住了市場。”IDC中國計算機系統研究部研究主管經理崔軼然說。

　　郭為稱以前的轉型主要是軟件向IT服務的轉型，占公司業務的比重并不大。而這次轉型是公司所有業務的轉型，包括占公司收入60%以上的分銷業務。分銷是公司的核心業務，占營收、利潤比例也最大，在調整中需要改變的也最多。所以這一次的轉型更像是一次換骨的過程。

　　“以前分銷業務都是按照代理的產品、品牌劃分事業部，現在全部打亂，圍繞客戶成立事業部。”神碼內部人士告訴記者，神碼將把公司的分銷、系統集成、IT服務三大業務、若干小事業部改為五大塊，分別面對五個不同的客戶群：個人消費、個人辦公、中小企業、中型企業、行業大客戶。“成熟一塊變一塊，這個組織結構變化正在調整當中。”

　　此外，神碼的另一大變化就是開始以新模式嘗試新領域。“新業務的原則是要與神碼的主營業務相關。有員工想創業，公司會提供很好的機會，政策非常靈活，模式并不固定，可能是合資也可能是事業部。公司投資不會太大，管理團隊會有期權，而且自主權很大。”