進攻領導品牌的方法

　　筆者認為，進攻領導品牌有兩條路徑。

　　第一，單品牌漸進式。

　　據李寧2010年財報披露，李寧主品牌的銷售收入占比高達92%，其余產品對銷售業績貢獻力度不大。在體育用品市場，李寧尚不敢再開創一個更高端的品牌來直接參與競爭，而只是通過代理樂途(Lotto)來抗衡國際一線品牌，在感到效果不佳后，就想直接提升李寧主品牌的定位，參與國際一線品牌的競爭。

　　單品牌也是一種可以實施的辦法，對后期渠道、品牌、資金的整合相對多品牌模式更容易，關鍵在于如何逐步提升李寧主品牌的定位。

　　首先，不要幻想在李寧與耐克之間有個定位空當，李寧原本就比國內晉江板塊的產品價格略高半檔，比耐克略低半檔，中高價位與高端之間很難再區分出更為細致的價格區間，靠逐步提價來完成品牌定位的漸變是不被市場接受的。從2011年第二季度李寧運動鞋品牌產品訂貨會我們也能看到，按照零售吊牌價計算的訂單金額與去年同期持平，其中服裝產品和鞋產品平均零售價格上漲均超過8%，但訂貨數量同比分別下降7%和8%。同時，由于公司調整了2011年給經銷商的批發折扣率，此次訂單金額按照批發出貨計算較去年同期下降約6%，而顧客減少的幅度可能更大。

　　其次，可以在保持原有品牌定位的同時，通過品類突破來提升自己。具體做法：一是通過內部資源分析與外部細分市場機會，找到可以突破的品類，為該品類提供高端品牌定位的產品，并率先漲價。比如找到可以突破的羽毛球產品，在通過贊助中國羽毛球隊而獲得體育稀缺資源后，圍繞羽毛球運動的需要，研發與生產相應的專業化產品，匹配適當的媒體資源投放，成就該品類的高端定位。

　　二是在細分市場中逐步占領中國人喜愛的幾大項體育活動，如羽毛球、乒乓球、足球、籃球，并利用這些忠實消費者的黏性向大眾類產品擴展。三是通過個別產品的突破而帶動全系列的定位突破與提升，如研發具有最新科技的跑步鞋，通過專業體育資源與娛樂資源，使之成為本品類的高端產品。

　　第二，多品牌蠶食式。

　　從產品覆蓋的角度看，李寧的產品線覆蓋了高端戶外運動、專業網球、專業籃球、運動器械、運動時尚等領域；從產品定位看，李寧的產品完成了高、中、低三個消費階層的金字塔形布局(詳見表2)。但這不能完全解決李寧主品牌的提升問題，銷售情況也不盡理想。

　　首先，圍繞李寧品牌定位構建多品牌布局。李寧的戰略目標不應該只是財務報表中銷售額的第一，而應是品牌定位與號召力的第一，利潤水平的第一。現階段李寧的多品牌有點混亂，更多的是為了抓住市場機會，為了獲取財務報表的銷售額增長，由于執行不佳反倒成為李寧的累贅，最關鍵的是多品牌并未形成品牌合力與消費者黏性，對主品牌幫助太少。

　　其次，在充分準備的前提下，適時推出李寧主品牌下的高端自有品牌。應該從專業化角度切入，而不應僅通過同質化的產品和廣告資源來獲取消費者認同。要定位于為高端專業人士提供體育用品的品牌，可以通過已經掌握的體育資源為自己宣傳，如中國羽毛球隊使用李寧羽毛球拍與專業服裝，必要時采用跨界資源，通過與娛樂明星中的發燒級體育愛好者對接，使更多大眾接受李寧高端品牌的專業定位。進一步，可以通過高端專業人士的忠誠度所產生的客戶黏性，逐步向綜合訓練與時尚生活過渡，最后進入時尚生活這個一線品牌最大的市場，完成高端品牌對耐克、阿迪達斯的超越。

　　再次，多品牌布局需要為高端產品提供專業支持，并能夠遏制中低端品牌向中高端產品進攻。一是高端專業子品牌為高端品牌提供支撐，為其做配套產品，使二者形成戰略互動。二是通過中低端產品，為更多普通老百姓提供休閑運動服飾，減少主要競爭對手的對李寧主品牌的威脅，并逐步培養二、三線市場消費者的忠誠度，等待這些消費者對李寧主品牌的認同，逐步將這部分消費者轉化為李寧主品牌或者高端品牌的用戶。

　　為品牌提升構筑能力支撐

　　為支持品牌定位的轉變，需要企業構筑核心競爭能力，能力的支撐才是品牌定位轉變與提升的保障。

　　首先，從戰略高度為品牌定位提升構筑核心競爭能力。

　　運動品牌可以模仿耐克與阿迪達斯的輕資產模式，但也可以采取縱向一體化模式構建全產業鏈優勢，筆者認為，構筑成本優勢、產品研發優勢、材料創新優勢與專業服務優勢能夠為本土品牌超越國際一線品牌提供機遇。

　　一是通過構建全產業鏈。提升企業的綜合贏利能力，而不僅僅是局限在品牌環節，使李寧能夠獲得更多資金支撐高端品牌專業化發展與國際化擴張。

　　二是投入資金進入研發領域。重點突破材料科學、人體工學、生物力學學科，為企業產品創新提供更為有力的研發支撐，如為運動鞋提供合腳、輕便、透氣、減震、能量回歸等方面科技的創新。

　　三是加強服裝材料的創新。創新紡織技術、染色技術、服裝設計技術，提升整個行業的科技含量，甚至為每種專業服裝提供不同類別的材料選擇，擺脫產品同質化的現狀。以美國的一位橄欖球運動員創立的運動裝備品牌安德瑪UnderArmour為例，該品牌的面料以吸汗滌綸紗線為材料，創造了體育裝備的潮流，在細分市場上其風頭甚至蓋過耐克、阿迪達斯。

　　四是為高端專業人群提供差異化的高端專業服務。

　　其次，創新體育資源優勢。

　　體育資源大部分被耐克、阿迪達斯等品牌所壟斷，尤其是國際優質體育資源。中國品牌想要突破，可以結合中國國情進行創新，突出中國體育資源優勢，比如羽毛球和乒乓球。還可以挖掘娛樂資源在體育產品上的使用，如明星足球隊、明星羽毛球隊等。

　　再次，塑造管理優勢。

　　中國企業如果要在管理上進行超越，還應在多品牌運營、單店贏利能力提升與渠道管理能力方面獲得提升。

　　2005年阿迪達斯收購銳步，2007年耐克收購匡威，世界體育用品行業逐漸被寡頭化，而且巨頭在收購后均有一定的表現。反觀李寧，在放棄Kappa后，Kappa憑借運動與時尚的精確市場定位迅速崛起，可見李寧的多品牌管理能力并不強。最關鍵的是多品牌之間如何形成互動能力，而這種能力的打造需要與企業戰略結合考慮。

　　單店贏利能力提升的關鍵在于運作模式的標準化，即不僅僅是通過訂貨會把任務壓給經銷商或者專賣店。需要品牌持有者將單店贏利能力提升作為銷售環節最重要的工作來維持，需要組織專人對這項工作進行研究、負責實施，并不斷修正與推廣。

　　由于多品牌擴張可能會涉及渠道共享與利益沖突問題，渠道無序擴張，勢必使專賣店經銷產品的積極性降低，影響專賣店的內生動力，甚至給競爭對手培養分銷渠道。同時，多品牌推廣過程中，需要有針對性地整合渠道布局，使各個品牌營銷工作既能有渠道支撐，又能產生渠道的協同效應。

　　中國體育用品企業面對國際一線品牌競爭的過程中，在完成初期的競爭積累后，如何超越國際領先品牌成為共同的迷茫。簡單地將品牌定位提升或改變將落入領先者預設的陷阱中，通過單品牌漸進與多品牌蠶食兩種方法完成超越才是最佳選擇。