作者：付志勇

　　這一年來李寧公司的諸多改變，是由于模仿輕資產模式遇到了瓶頸、重新定位遇到困難，其實這也是中國體育用品行業的集體迷茫。通過開店獲取增長的路已經走到盡頭，未來的路該怎么走？

　　過去幾年，是中國體育用品行業飛速發展的幾年，每年超過35%的行業復合增長率使得各個企業都得到了快速發展，各大品牌均取得了不俗的業績，李寧也奪回了市場份額第二的位置。進入2010年，中國體育用品市場增長幅度降至15%，依靠開店提升銷售的成長路徑已經很難實現。

　　與此同時，由于世界級的體育資源已經被國際品牌先行占位，所以模仿國外輕資產發展模式的方式也遇到了瓶頸。去年，李寧對其品牌進行了重新定位并開始實施國際化，確定了多品牌發展路徑，并對渠道開始整合。但這些重大調整，不但被外界所詬病，而且也沒有得到資本市場的認同，股價也因此而大幅受挫。李寧這一年來的改變，本質上是為了突破瓶頸，但方法的缺失也是李寧以及整個體育用品行業面臨的集體迷茫。

　　單純改變品牌定位不足取

　　李寧目前在中國的市場份額雖然超越了阿迪達斯，可是其品牌價值與定位卻落后于國際一線品牌。從戰略的三四法則來看，市場中的前三位無疑擁有競爭優勢，雖然李寧的銷售額位列第二，可是其品牌號召力卻低于耐克、阿迪達斯和Kappa，即使銷售目前領先于阿迪達斯與安踏，可是安踏的增長速度非常驚人，與阿迪達斯的微弱差距也非常容易反轉。

　　相比主要競爭對手，李寧并沒有占據有利地位。與此同時，國內主要體育運動品牌則采取了不同的定位策略：安踏定位于綜合運動裝備，鴻星爾克定位于網球運動，匹克定位于專業籃球裝備，而Kappa憑借運動與時尚的精確市場定位，迅速在國內運動品牌中崛起，且在細分市場中競爭優勢較為明顯。耐克與阿迪達斯面臨這樣的競爭態勢，在國內品牌對二、三線市場消費者教育充分的前提下，已經準備推出中檔價格產品，一旦耐克與阿迪達斯大舉進入二、三線市場，將對李寧、安踏等品牌造成較大沖擊。

　　在這種競爭態勢下，強行將品牌定位向主要競爭對手靠攏看起來似乎符合競爭需要，問題的關鍵在于這是李寧公司由內而外的一相情愿，沒有思考清楚改變品牌定位的實施路徑，而僅僅是logo的改變，并將人群定位于90后消費者，指望新消費者將李寧認可為國際一線品牌。從中國品牌替代國際品牌的路徑來看，這種替代一般是依靠產品升級與市場不斷擴張來實現的，而支持這種替代的一般是技術的升級或者核心能力的提升，而不是迫于競爭壓力而單純改變品牌定位。

　　輕資產模式真的適用嗎

　　企業戰略定位決定了企業品牌定位，品牌定位也會掣肘企業戰略的制定，他們之間存在一個反復修正的過程。李寧公司很早就確定了“中國第一”的戰略目標，并確定了模仿超越這條發展路徑，而這條路徑的關鍵點就在于品牌，從這個角度而言，李寧迷戀品牌優勢并改變品牌定位是無可厚非的。可是當耐克與阿迪達斯走向輕資產模式之時，已經為后來者設置了模式壁壘，這個壁壘就是支撐品牌的體育資源與媒體資源，當幾大國際品牌掌控全球體育資源與廣告資源時，后來者想通過上述途徑實現超越，那將是不可能完成的任務。

　　李寧在模仿超越市場領導者時，太過于關注領導者“現在的模式”，而忽略了領導者的成長路徑與階段。市場領導者成長的過程有如下兩個特點。

　　第一，我們從圖1中可以發現，中國的晉江板塊由于有制造環節，所以它們并沒有一味地模仿耐克與阿迪達斯的輕資產模式，安踏甚至走起了全產業鏈覆蓋的模式，耐克與阿迪達斯之前的模式也是縱向一體化的全產業鏈覆蓋模式。輕資產不是國際品牌成長初期的發展模式，是在其國際化、產業鏈管理、品牌號召力達到一定程度之后的選擇，而這種發展模式也是有戰略短板的。

　　第二，品牌的成長也是從專業化開始起步，通過專業化逐步掌控不同細分市場的體育資源，通過媒介傳播不斷提升品牌價值。如果死盯著大眾體育資源，就會發現機會很少；如果不斷尋找專業化的細分市場，那么機會還是廣泛存在的。這也是鴻星爾克定位于網球運動、匹克定位于專業籃球裝備的初始想法。

　　當李寧的模仿超越走到盡頭，如果簡單將人群定位于90后，或者在價格上向國際品牌靠攏，而產品與品牌本身并不支持這種轉型，那么李寧不但不能找到品牌定位的區間，用以區隔晉江板塊，拉近與國際一線品牌的差距，還將冒著由于定位混淆而流失老顧客的戰略風險。

　　在體育用品行業，實現戰略定位的核心環節并不只有品牌一個。如果我們只是在品牌影響力這個環節進行超越，那么由于領導品牌的卡位戰略，等待競爭者的只有模式壁壘和品牌壁壘。