第八、速度模式：飛船定律

　　宇宙飛船一旦發射出去，就只有兩種命運：一種是擺不脫地心引力，半途掉下來；一種是掙脫地心引力，飛出去。沒有“三種狀態”。掉下來，還是飛出去，取決于是否達到或超過“環繞速度”。企業發展也是這樣，猶如一枚陀螺，沒有一定的速度，旋轉不起來；大發展小問題，小發展大問題，不發展盡問題。“蒙牛速度”，也是一種典型的成長模式。

　　第九、機構模式：“三權分設”

　　蒙牛已經形成了董事長、總裁、黨委書記“三權分設，彼此制衡；三權合力，相互推進”的組織架構。

　　民營企業黨組織的特點是“管三頭”：上管所有者，中管經營者，下管勞動者。它是溝通的橋梁，矛盾的調停者，正義的代言人。

　　第十、整合模式：三力法則

　　世界上無非是三種資源的競爭，一是體力競爭，二是財力競爭，三是腦力競爭。蠻野社會，體力可以統御財力和智力；資本社會，財力可以雇用體力和智力；信息社會，智力可以整合財力和體力。蒙牛用自己的“智力”，整合了國內、國際各數十億元資產。

　　第十一、選才模式：三合論+舉賢避親

　　所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，并無實在意義。但有一個“例外原則”：高層領導的直系親屬不允許進企業工作。

　　第十二、旗艦模式：“參觀也是生產力”

　　蒙牛卻把有形資產建設與無形資產建設緊密地結合到了一起：建的是“全球樣板工廠”、“國際示范牧場”，讓其成為中國乳業的“旗艦”——這樣，在獲得有形資產的同時，也獲得了巨大的無形資產，一箭雙雕。成為首批國家級工業旅游示范點。形成一個習慣：來了客戶，不談業務先參觀，參觀完了，客戶的心也被“征服”了。

　　第十三、創新模式：新拿來主義+軟件革命

　　創新有絕對創新，也有相對創新。日本、亞洲四小龍都是在“引入技術”的基礎上實現經濟騰飛的，這樣做具有低成本、高速度的效能。放眼全球，“先挑選，后拿來”，成為蒙牛推行的“新拿來主義”。國家的崛起，戰爭年代靠軍隊，和平年代靠商隊。中華民族要想后來居上，歸根到底必須發動“軟件革命”。蒙牛開發出了一系列擁有自主知識產權的產品，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業的最高獎項“產品創新獎”，成為百年來亞洲地區惟一獲獎的乳制品企業。

　　第十四、擴張模式：“分胃不分體”

　　我們設在各地的生產型事業部，它只負責生產不負責銷售，連質量監督都是由總部統管的，這樣，實際上它只相當于生產車間，而不是完整意義上的“全能子公司”。這種擴張上的“生產車間”的衍生模式，讓我們的高速復制得以成功，短短8年就建起幾十個分廠，卻幾乎沒有風險；如果采取“全能子公司”衍生模式，風險就大得多，單就人才準備來說，培養0個“總經理”與培養0個“車間主任”，那是完全不同的概念。到目前為止，全是自建，未作購并。

　　第十五、分配模式：讓“為自己干”控股

　　怎樣才能使員工更快樂？蒙牛的原則是，要讓“為自己干”控股，也就是讓員工51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個企業有沒有競爭力，關鍵取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動力”。

　　第十六、責任模式：大勝靠德

　　我們講“小勝憑智，大勝靠德”，這個“德”滲透在方方面面。蒙牛產業鏈上聯系著數億消費者、千萬股民、00多萬奶農、數十萬銷售隊伍、萬員工，被譽為西部大開發以來“中國最大的造飯碗企業”；蒙牛積極參與航天事業、體育事業、公益事業，僅向學校免費贈奶一項總投入就超億元；我和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，創立了“面向三農事業、面向教育事業、面向醫療事業”的“老牛專項基金”，2007年初市值已突破10億元(目前更高)……只要事關國家、民族大業的事情，蒙牛都積極支持；我們堅信，只有企業關心老百姓的事，老百姓才會關心企業的事。