我們需要戰略成本管理嗎？

　　正如前所述，金融危機還在全球肆略，淡季卻已不請自來，又到了一年蕭條時，只是今年更甚昔。提高效率，降低成本，已經成了不少企業的終極武器之一。于是乎，從歐洲到美洲，從全球到國內，響起裁員聲一片，引起了大大小小不少的震動。各個企業開始捂緊自己的錢袋，控制開支，降低標準，等等這些，無不涉及到降低成本這一話題。

　　在坊間曾流傳著一句戲言，“讓CFO做成本控制的企業早關門，由CEO控制成本的企業方有戲”，戲言歸戲言，仔細推敲其中不無道理。很多企業的財務管理人員并不一定清楚其削減的某項開支對企業業務及核心競爭力的重要程度，經常是表面降低了成本，卻引起亂象一片，對業務造成巨大的傷害。而企業的高層管理者如CEO對這個問題掌握要好得多，所以不會出現削了成本卻同時損害了企業的狀況。而淡季的成本削減愈顯必要，那么，如何聰明的砍掉成本？確保降低了成本，同時企業穩定性不受影響呢？

　　其實，企業在削減成本時，不應該對各種開支不加辨別，“不分青紅皂白一刀切”。如果企業管理者把每一項看似多余的開支都削減掉，則很可能由此削弱企業的競爭力進而影響到業務，結果得不償失。所以，管理者應從企業戰略的角度出發來控制成本，避免損害那些決定企業核心價值的要素。于是乎，成本加戰略，就引出了戰略成本管理的話題。

　　那么，什么是戰略成本管理？戰略可以定義為確立企業的根本長期目標并為實現目標而采取必需的行動規劃和資源配置，是指導全局的計劃和策略。所謂戰略成本管理即從戰略角度來研究成本形成與控制。在既定的企業戰略方針下，在成本管理方面進行的戰略性選擇與設計，它將導致企業最終交付的產品和服務成本的降低，而不是在每一個環節上都追求成本最低。主要包括兩個層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，它決定著戰略成本管理理論和方法體系展開的基本思路。

　　而在危機大背景下的成本削減，更需要遵循戰略成本管理的思想，有選擇的進行削減，不重要的環節，大可以大刀闊斧的進行削減；而對于關乎企業核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業健康，甚至增強核心競爭力的理想選擇。

　　戰略成本管理的基本工具

　　戰略成本管理有三大要素：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。它們同時也是在戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關的三個基本分析工具。

　　(一)價值鏈分析法

　　每一種最終產品從其最初的原材料投入直至到達最終消費者手中，中間要經過無數個相互聯系的作業環節，這些作業環節既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成價值鏈(Value—chain)。價值鏈分析具體又可分為行業價值鏈分析、企業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。通過對行業價值鏈的分析，我們了解企業在行業中的位置和行業的現狀與前景；通過對自身價值鏈的分析，消除不增值因素，我們可以在不影響競爭力的前提下降低成本；通過對競爭對手價值鏈分析，則可以知己知彼，洞察全局，并由此形成企業成本管理的各種戰略。

　　(二)戰略定位分析法。戰略定位就是指企業如何選擇競爭手段，并與對手抗衡。企業首先要對自己所處的內外部環境進行詳細地調查分析；然后確定企業所應進入的行業，所適合立足的市場以及所需開發的產品；最后確定以何種戰略來保證企業在所選擇的行業、市場和產品中站穩腳跟，擊敗對手，獲取行業平均水平以上的利潤。舉例來說明，比如成本領先戰略，這是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產(服務)廠商，也就是在提供的產品(或服務)的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近平均的水平，就能獲取優于平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。而差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利于競爭的并能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新。除了這些，其他常見的戰略定位有目標集聚戰略、生命周期戰略和整合戰略等等。

　　(三)成本動因分析法。成本動因是指引起產品成本發生的推動力和原因。戰略成本動因主要是站在戰略成本管理的角度，研究對企業的成本結構和成本行為產生長期影響的成本驅動因素。開創了企業競爭戰略理論的管理學家邁克爾*波特將這些因素歸納為十個方面，即規模經濟、學習曲線、生產能力、利用形式、聯系、相互關系、聯合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。有學者進一步將戰略成本動因劃分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類。結構性成本控制的案例如美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業務，采取取消用餐、定座等特殊服務，以及設立自動售票系統等措施來降低成本。結果其每日發出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，最終成本領先優勢得以建立。