那么，Nokia如何達到如此高品質的標準化結果呢？諾基亞每年在研發方面的投入占了銷售額的10%。

　　研發方面的巨額投入不僅加強了其產品競爭能力、創新能力，同時也改善了零部件集成度、材料成本和整個產品成本結構。研發環節需要做大量的工作來標準化元器件、配件、性能指標等，這些都給后續的工藝可靠、質量穩定和效率提高打下基礎。

　　“標準化”所它帶來的成本節省是無法估量的，而實際上決定實施標準化之路的策略只能在戰略層面上制定，并且一定要“執著”地執行。

　　戰略成本管理與傳統成本管理的異同

　　從以上我們可以得知，戰略成本管理是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。傳統成本管理重在成本節省(costreduction)，它表現為“成本維持”和“成本改善”兩種執行形式。而戰略成本管理重在成本避免(costavoidance)，立足于預防。從源頭上控制成本的發生。另外，在產品的設計與開發階段，為避免成本的發生，盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品。

　　所以，戰略成本管理的核心思想，并非僅僅降低成本，更多是要追求更高利潤，乃至建立和保持企業的長期競爭優勢。

　　戰略成本管理如何實施

　　當我們邁出了萬里長征第一步，有了戰略成本管理意識和需求后，具體的實施便成了重頭戲。

　　戰略成本管理的實施是一項長期的工作，我們推薦戰略成本管理實施的四大步驟。

　　首先企業應進行成本診斷，找出實施重點；這里面包括廣泛收集有關成本的事實數據，并以此為基礎對后續階段評估的重點進行假設。以及深入了解各個重點部分中的“成本驅動-價值創造”關系。通過這些工作了解是哪些因素在驅動成本變化，同時它們又創造了什么價值？

　　然后是進行深入分析，鑒別可以降低成本的機會；我們可以選取一些指標進行比較研究，進而找出成本差距和改進的機會。

　　再就是找出解決方案；此時我們已經發現了在許多環節上成本都可以削減。在這一階段應開始考慮如何削減這些環節中的成本。對于每個可削減成本的環節，還應當明確如何進行削減。而且還需要具體說明如何在業務上進行改變，這樣才能確保成本控制的過程不會損害客戶和股東的利益。

　　最后是優選最佳方案。在最后一階段中，應當將這些方案按重要性進行優選。可以對方案進行綜合排序。某些方案收效顯著而且見效很快，這類方案自然應該立即得到實施。這樣能為其他方案提供動力和資金支持。通過這四個步驟的實施，戰略成本管理的效果也隨之顯現，當然，戰略成本管理是一項長期工程而非階段性工作，同時需要我們審慎操作，在成本得到削減的同時還不會妨害企業的核心競爭力。

　　在如今的逆境之中，我們的企業將面臨三種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經營、而優秀的公司則因此在變革中成長和壯大。而如果能遵循戰略成本管理的思維，借逆境之機進行整合變革，那他一定會成為優秀的企業！