那么，Nokia如何達(dá)到如此高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的10%。

　　研發(fā)方面的巨額投入不僅加強(qiáng)了其產(chǎn)品競(jìng)爭能力、創(chuàng)新能力，同時(shí)也改善了零部件集成度、材料成本和整個(gè)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來標(biāo)準(zhǔn)化元器件、配件、性能指標(biāo)等，這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。

　　“標(biāo)準(zhǔn)化”所它帶來的成本節(jié)省是無法估量的，而實(shí)際上決定實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上制定，并且一定要“執(zhí)著”地執(zhí)行。

　　戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的異同

　　從以上我們可以得知，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省(costreduction)，它表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”兩種執(zhí)行形式。而戰(zhàn)略成本管理重在成本避免(costavoidance)，立足于預(yù)防。從源頭上控制成本的發(fā)生。另外，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)階段，為避免成本的發(fā)生，盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)成本要求、且具有競(jìng)爭力的產(chǎn)品。

　　所以，戰(zhàn)略成本管理的核心思想，并非僅僅降低成本，更多是要追求更高利潤，乃至建立和保持企業(yè)的長期競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

　　戰(zhàn)略成本管理如何實(shí)施

　　當(dāng)我們邁出了萬里長征第一步，有了戰(zhàn)略成本管理意識(shí)和需求后，具體的實(shí)施便成了重頭戲。

　　戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施是一項(xiàng)長期的工作，我們推薦戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的四大步驟。

　　首先企業(yè)應(yīng)進(jìn)行成本診斷，找出實(shí)施重點(diǎn)；這里面包括廣泛收集有關(guān)成本的事實(shí)數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)對(duì)后續(xù)階段評(píng)估的重點(diǎn)進(jìn)行假設(shè)。以及深入了解各個(gè)重點(diǎn)部分中的“成本驅(qū)動(dòng)-價(jià)值創(chuàng)造”關(guān)系。通過這些工作了解是哪些因素在驅(qū)動(dòng)成本變化，同時(shí)它們又創(chuàng)造了什么價(jià)值？

　　然后是進(jìn)行深入分析，鑒別可以降低成本的機(jī)會(huì)；我們可以選取一些指標(biāo)進(jìn)行比較研究，進(jìn)而找出成本差距和改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

　　再就是找出解決方案；此時(shí)我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了在許多環(huán)節(jié)上成本都可以削減。在這一階段應(yīng)開始考慮如何削減這些環(huán)節(jié)中的成本。對(duì)于每個(gè)可削減成本的環(huán)節(jié)，還應(yīng)當(dāng)明確如何進(jìn)行削減。而且還需要具體說明如何在業(yè)務(wù)上進(jìn)行改變，這樣才能確保成本控制的過程不會(huì)損害客戶和股東的利益。

　　最后是優(yōu)選最佳方案。在最后一階段中，應(yīng)當(dāng)將這些方案按重要性進(jìn)行優(yōu)選。可以對(duì)方案進(jìn)行綜合排序。某些方案收效顯著而且見效很快，這類方案自然應(yīng)該立即得到實(shí)施。這樣能為其他方案提供動(dòng)力和資金支持。通過這四個(gè)步驟的實(shí)施，戰(zhàn)略成本管理的效果也隨之顯現(xiàn)，當(dāng)然，戰(zhàn)略成本管理是一項(xiàng)長期工程而非階段性工作，同時(shí)需要我們審慎操作，在成本得到削減的同時(shí)還不會(huì)妨害企業(yè)的核心競(jìng)爭力。

　　在如今的逆境之中，我們的企業(yè)將面臨三種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長和壯大。而如果能遵循戰(zhàn)略成本管理的思維，借逆境之機(jī)進(jìn)行整合變革，那他一定會(huì)成為優(yōu)秀的企業(yè)！