壹號土雞的“雞肋”

　　在2003年，我們的壹號土雞就進入市場，主要在廣州和東莞，每天銷售1000多只，年出欄300多萬只，存欄100多萬只，在廣州區域來說，已經是很大的量了。2004年，禽流感讓我們虧了幾百萬，我挺高興。本來，我們要花兩三千萬才能把那些中小企業淘汰，可是一場禽流感就把他們給滅了，我們只不過是傷了，還可以恢復。長遠來看，危機都是好事。

　　我們嘗試與餐飲企業合作，但只有高檔酒店才會有意向。酒店方面一般由大廚、采購人員等“雇傭軍”負責，這里面有個非常不好的現象就是拿回扣。我們作為正規公司不會縱容這種行業潛規則。他們拿不到回扣，就不要或千方百計地找碴兒，我們的生意就不容易做了。我們有60%的雞肉是銷售到酒店，每天都有幾千斤，但發展得不是很順利。總感覺要和太多的人作斗爭。而且這屬于中間環節，我們不知道到底是對方要回扣，還是自己的業務員在中間賺差價，管理難度很大。雖然我們的質量是最好的，但做起來太累了。

　　做到現在，土雞正準備收縮。主要原因是我們自己不能控制市場終端。土豬與土雞是兩種不同的模式。每個農貿市場都有二三十檔賣豬肉的，但一般只有兩檔賣雞的。在廣州的任何一家農貿市場，我們想直營賣雞，根本進不去。所有的土雞都只能賣給雞販子，雞販子買我們的11.8元，買別人的8元錢。顧客要壹號土雞，他們會拿別人的來冒充。顧客說吃起來味道和以前不一樣了。我的保姆還有公司副總去市場還買到假的，我們沒法解決這個問題，而且對品牌造成非常大的損害。現在的壹號土雞就像個“雞肋”。本來，土雞的利潤不大，雖然現在市場上還在賣，但孵化已經撤掉，以后會逐漸停掉。該停的時候就得停。做生意并沒有固定的模式說一定要做什么，但我設想，有一天還會恢復這一塊。

　　把豬肉賣出北大水平

　　商人做生意，有時候并不是很理智的，并不一定要論證、調查，分析可行性報告。我們這代創業者，沒多少人會搞這些，基本上拍拍腦袋就干了。本來大家都認為，小決策應該比較感性，大決策應該很理性。但是全世界的經驗表明，大決策反而比較感性，小決策都比較理性。老板的決策是感性的，經理人的決策是理性的。我去賣豬肉，就不是很理性很嚴謹的決策。

　　在2003年左右，我的北大校友陸步軒賣豬肉被媒體披露后，大家議論紛紛，用嘲諷的語氣對我說，你們北大的同學竟然去賣豬肉。我聽了不太服氣，也覺得陸步軒賣得有點臭，敗壞我們北大的名氣。當時就說，如果我去賣豬肉，一定要賣出北大水平。其實我只是過過嘴癮，隨口說說。

　　當時我們的土雞已經上市，我在農貿市場看見賣豬肉的檔口是賣雞的十幾倍，賣的多就說明市場大，而且一頭豬的價格相當于一百只雞。于是我就想，說不定以前搞錯了，大的項目沒做，只做了小的，所以就一愣，于是再一看，一長排的豬肉檔什么品牌也沒有，頂多就掛個“放心肉”的牌子。既然沒有品牌，顧客就難以選擇。

　　這幾個因素交織在一起，讓我覺得，把投資放在養雞方面，可能并不是最佳選擇。既然養豬的市場這么大，但是卻沒有品牌，如果我做品牌豈不是很容易嗎？我把腦袋一拍，上，干定了，肯定行。后來證明蠻好的，不就行了嗎？

　　在2006年我們已經決定上，那時肉價特別低。從農村出來的我知道，前一年價格低了，第二年就會上漲。那是很自然的事。價格低的時候趕緊養，價格高了就別養了或者少養。開始養豬的時候我就預見到2007、2008年豬肉會飛漲。因為很多人都把母豬處理掉了。你想兩三塊錢一斤的豬肉讓豬農怎么活啊。所以我想，2006年飼養，2007年出欄，不是剛好嗎？事實證明我對了。

　　在我們的檔口，有專門的標志：壹號土豬，顧客一看就知道。在廣州現在有100多家店，每個星期都有新開的店。所有的店都由公司租賃檔口、辦證，讓員工承包，一斤肉賣14元，按照公司規定的價格賣，最高價格為一斤29元。

　　養豬行業的門檻是比較低的，甚至可以說沒有門檻。原來“公司+農戶”的模式在以后逐漸會有變化?，F在的我們具有宏觀的戰略性優勢、決定性優勢，下一步我們要發展微觀、綜合性的優勢。我們在土豬這方面屬于第一個吃螃蟹的人，但是會有更多的人跟著來吃了，怎么辦？現在我們在搞內部培訓，幾乎天天都在培訓，爭取不斷改善。我們的服務，品種改良等，不斷在完善，盡量把豬喂得更好。當別人跟來的時候，就與我有了差距，我們的服務、品種、供應鏈等，別人不容易跟。

　　我們現在有專門的試驗場，爭取讓味道更加鮮美。比如說養到多少天肉質最佳，各個方面都在完善。當別人走到我今天的地步，我已經上了一個臺階，所以有點“跟我者死”的味道。也許會有后來者居上，但我會按照自己的戰略往前走。

　　土豬在2007年1月開始做，才發展了兩年，就遠遠超過了養雞的利潤。這一塊所有的環節我都能管理。如今我已經把視頻系統應用到整條產業鏈，從飼養到屠宰、檔口的每個環節，在辦公室里隨時都可以監控。

　　土豬也與餐飲企業合作，但重點并不在這里，我們主要是直營。只要開個檔口，一天就能買100多斤，但一個餐館卻未必可以，另外還要配送，很麻煩，成本方面偏高，因為廣州塞車實在太嚴重。酒店這塊不作為主要的，但以后應該會更重視。由于人力有限，錢也有限，車也有限，那么就盡量做最重要的，“我們把最大的、好吃的先吃了”。

　　廣州的豬肉市場有100多億，我只占20%~30%。2009年是瘋狂擴張之年。第一，我們沒有負債；第二，所有的產品都具備擴張的前提；第三，當前的環境對我們是個機遇。

　　2009年我們公司的春節晚會主題就是：冬天里的一把火。我們要狠狠地燒一把。經濟危機關我什么事，我們面前還有大片處女地。