魅力三、善于反思

　　2004年，美的集團不甘心于繼續局限在賺辛苦錢的家電制造業，先吞下云南、湖南等地的客車企業，跨界汽車業。接著又收購有國企背景的重通、榮事達、華凌，大規模進入自己相對陌生的大型中央空調和冰洗領域。

　　當時，美的集團正在洽談的項目不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域，計劃用于新項目投資的預算達到30億元。

　　2004年下半年，隨著宏觀調控的到來，敏感的何享健意識到風險迫近，他馬上提出“要控制速度，確保有效增長”。

　　對于那段時期，何享健回憶說：“頭腦熱起來是因為我們那個階段經營很好，環境也熱衷于并購、走多元化。一個企業，一個人，在好的環境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識到，我們的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。我很快冷靜下來了。”

　　美的企業集團CEO、董事局主席何享健已年過花甲。他高小畢業后輟學了，干過農活，當過學徒、工人、出納。1968年，何享健集資5000元創辦企業，那是一個根本就不允許有“民營企業”存在的年代，這意味著何享健不是依靠政策資源也不是憑借機會主義，而是依靠企業自身的經營能力才走到這一天。如今，美的集團2007年上半年銷售額已達到443億元。與那些個性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領導人相比，何享健不愛拋頭露面，沉默寡言，性格內向甚至有些羞澀，曾因為“講不好普通話”，從電視臺“臨陣脫逃”。然而，正是這個低調務實的順德人創造了美的的增長奇跡。

　　吉姆·柯林斯認為，一個戰爭的幸存者比任何一本管理書更能教會一家公司走向卓越。何享健無疑就是這樣一個了不起的幸存者。1997年，美的遇到了歷史上最大的一次危機，政府為搭建順德家電航母，有意讓科龍兼并美的，同時，美的的營收業績在1996年突破25億元之后，大幅下滑到20億元左右。何享健堅決反對被兼并，正是借助這次危機，他通過事業部改制和分權經營，巧妙地勸退了一部分創業元老，組建了專業的職業經理人隊伍，迅速扭轉了經營危機，并且引導企業開始走向股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式。何享健深知家族式經營行不通。在家里，何享健不準家人談公司的事，兩個兒子都沒在公司任職，而太太作為當年23個創業者之一，1993年被他勸退時還只是一個倉庫管理員。他多次強調，美的集團最后的CEO都會是職業經理人，家族只是一個股東。從1997年開始，何享健便基本上退出了對美的日常經營活動的管理，何享健認為：“只要把激勵機制、分權機制和問責機制建立好了，自然就會有優秀的人才來幫你管理。”何享健不但舍得在經理人身上花錢，同時還實施了世紀人才工程，在引進外國專家的同時，每年選派500名骨干出國深造。

　　老板和職業經理人之間的關系從來都是管理上的一大難題。何享健和職業經理人隊伍之間卻能各司其職，“老板就是老板，職業經理人就是職業經理人”，一旦某個職業經理人違反規定，何享健即刻敲響警鐘。何享健還是一個從不用手機的“甩手掌柜”，他認為“沒有什么事情是需要用電話或者可以用電話解決的”。

　　職業經理人之所以能在美的取得成功，得益于何享健親手制定的美的集分權準則：集權有道、分權有序、授權有章、用權有度。何享健認為，企業在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權，激勵他們，創造開放的、能釋放能量的氛圍，就如蜂后無需做決策，只需散發化學物質來維系蜜蜂的整個社會體系一樣。但對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。而建立內部透明的信息系統和嚴密的監督體系，既能防止權力過度集中，又可杜絕放權后的權力濫用和失控。

　　授權后，何享健拿出很大一部分時間在國外考察和在國內看市場。他即使是回到集團總部，在參加白電集團和制冷集團每個月的經營工作會議之余，也總是一個人開著車在各個事業部之間轉悠，找管理層談話。在何享健看來，CEO不應該在商務艙里喝香檳，而應該是卷起袖子找問題。由于美的執行的是滾動發展戰略，每一次戰略制定之后，何享健總是會每個月、每個季度聽取匯報，檢查各個事業單位的業績進展情況，尤其是對于經營業績不穩定的以及成長型的業務，何享健甚至會重點叮囑和關注。何享健還有一個習慣，就是在開會的時候，往往會讓一些中層經理列席會議，然后逐個點名詢問意見，一旦他覺得正確，就會很直接地承認自己的錯誤，或者指出對方錯在哪里。

　　“時至今日，我們正在研討能否將職業經理人分為內部企業家、職業經營管理者、專業經營管理者三部分……管理者要學會自我管理，起到帶頭表率作用。有什么樣的人才，才可以做什么樣的事情，有什么樣的人才，才能做出什么樣的結果。”何享健說。