黨同伐異

　　結構化面試是指在面試之前，確定好職位要求的能力清單和面試問題，然后在面試中嚴格根據問題來提問，判斷候選人是否符合職位要求

　　許多面試官在面試過程中會高度評價那些與自己在某方面類似的人，例如同一個學校畢業的人、老鄉、家庭背景相同等等，一個北京大學畢業的人做了某個部門的領導，他在招聘員工時總是傾向于招聘北大畢業的人。殊不知，這個職位可能更適合于那些觀點或背景與他不同的人。

　　相當數量的面試官，在面試過程中是以自己為標桿來衡量應聘者的。一般來說，越是經驗豐富、比較成功的人，越是喜歡以己為標準。這樣的結果便是把個人的好惡、價值觀以及各方面的能力作為錄取的標準。以自己為標準的做法是企業招聘工作不規范的表現。即使有的企業招聘要求非常清晰，也做過多方面的培訓，但面試官在招聘中仍然不能按公司的要求行事。根本原因在于面試官是根據自己的理解來運用招聘標準的，如果標準不明確不具體，面試人員更容易以己為標準進行判斷。

　　不當授權

　　大多數管理人員都愿意自己參與招聘過程，但是很多主管人員出于種種原因，把招聘中關鍵的幾步委托給別人完成。典型問題之一是他們要求直接下屬或者人力資源部的員工草擬招聘職位的職位說明書，自己卻很少參與。另一種錯誤是，主管人員指派的第一輪面試官要么對面試準備不足、要么動機不端正。國內一家著名的制藥公司在招聘銷售總監時，把審閱簡歷的權力交給了一個由銷售總監下屬的3個部門經理組成的小組，這幾個人在如何篩選簡歷方面經驗參差不齊，對于自己未來新上司應該是什么樣子也爭論不休，各執一詞。更要命的是，公司后來還要這個小組負責初步面試，這對未來的銷售總監來說似乎是奇恥大辱——未來的下屬對自己評頭論足!

　　缺乏科學的辦法和流程

　　中國企業目前的高管招聘面試一般是這樣的：閑談式對話，從面試官和候選人都熟悉的人到最近的體育比賽、國內外大事都可以成為談論的話題。當談到正題時，面試官會不緊不慢地提出幾個早在候選人意料之中的問題，候選人不緊不慢地回答。這種面試沒有結構，沒有既定的流程，也沒有既定的考察要素和問題，與其說是面試，不如說是聊天，雙方可能會盡興而歸，但面試官對候選人的能力仍然不了解。

　　近幾十年來的管理學研究表明，在預測候選人未來工作績效的所有方法中，結構化面試是最有效的方法之一。所謂結構化面試是指在面試之前，確定好職位要求的能力清單和面試問題，然后在面試中嚴格根據問題來提問，判斷候選人是否符合職位要求。這種面試經常包括一些很難回答的令人不舒服的問題，需要精心設計，用心提問。

　　忽略情商、深層能力和素質

　　大多數企業在招聘高管時，通常關注一些硬指標(表面指標)——教育背景、家庭背景、年齡、智商、過去工作經歷、外表等，很少關注軟指標(深層指標)，如情商、性格、動機、分析思維能力等。但是，近來研究表明，情商、動機、抽象思維能力等是預測一個人能否勝任某個職位的關鍵要素。按照著名心理學家丹尼爾·戈爾曼的研究，如果想要取得優秀的工作業績，情商的重要性是智商和技術能力的兩倍。美國著名心理學家麥克利蘭教授早在上個世紀70年代就指出，對業績的最好預測因素不是大學學歷等外在條件，而是人的深層素質，如動機等。

　　企業政治

　　招聘面試過程中一個非常嚴重的問題是存在大量的政治行為。一家上市公司的董事長非常專制，公司總經理離職后，他提議由自己的大學同學接任，在他的脅迫下，董事會只好接受，而省略了通常的招聘程序。結果不到一年，新的總經理因為缺乏戰略管理能力導致公司業績大幅下降而被解職。

　　有人喜歡招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升遷時不受威脅。深圳一家著名制藥企業招聘一名部門主管，人力資源部找了一位條件非常不錯的女士，面試結束后，面試官(部門經理)說這個人不行。過了幾天，那位應聘者竟然打電話給公司董事長，投訴那個面試官，說他竟然對應聘者說“像你這么條件好的人，不應該來我們公司，我們這里別看外面名聲很好，但是內部管理很差，不值得你來!”非常明顯，這位部門經理不希望這位條件很好的應聘者進來，以免“威脅”自己的前程。