許正說，其實這六個要素都很重要，如果一定要談哪個最重要的話，我認為現階段對中國企業而言，戰略和領導力是最重要的。因為現在很多中國企業在進行轉型時并沒有制定出清晰的戰略。而要做好戰略轉型，企業就必須具備相應的領導力，才能帶領公司全員向著正確的方向前進。

　　很多人對于商業模式的概念都把握的十分不準確，許正則把其簡單、易理解化：要搞清楚商業模式非常簡單，只要回答三個問題：一是企業向他的客戶提供什么價值;二是通過提供價值，企業如何盈利;三是為了達到以上兩點，企業如何整合他的內部和外部資源。在今天這個快速創新的時代里，任何一家企業都無法依靠單一的創新(如產品創新)就能獲得成功，一家企業要想真正成功必須依靠商業模式的創新，而IBM就是這樣的例子。

　　在運營模式上，由于每個企業所處的行業都不同，因此各個企業運營模式的構建也不一樣，有的要整合供應鏈，有的要強化組織體系。但無論面對哪個行業，總體來講有三個比較核心的要點：第一，優化運營模式一定是以市場為導向的;第二，市場導向的背后應該有一套比較好的績效管理和考評體系，讓管理層知道整個組織和企業的員工正在往哪個方向發展;第三，人才的培養。在IBM，每一位經理人不僅要管理好自己，還要成為一名出色的教練，為公司后續人才的培養負責。

　　公司里通常會出現這樣的情形，領導人們十分明確自己轉型的目標，然而面臨的一大困難問題就是如何讓中層乃至基層員工改變觀念，這就很漫長且艱難了。許正在這方面根據自己的經驗認為，領導者提出戰略轉型很容易，但讓人的心態發生變化，整個公司的行動與轉型戰略保持一致非常難。其實很多企業的轉型方向是正確的，但是在轉型過程中，管理團隊和員工的心態沒有得到相應的調整。因此在實施轉型前，領導者一定要充分意識到員工技能的變化只是企業轉型的一個基本支撐，同時不能忽視員工心態、企業文化和組織行為是否也能發生相應的變化，跟上企業轉型的步伐。

　　郭士納在對IBM實施那次轉型前，就對企業文化可能面對的阻力有充分的預見。在領導變革前，他就發動了所有IBM員工進行文化轉型。因此中國企業在推行戰略轉型前，一定要有相應的文化轉型相匹配，然后矢志不渝的使它能夠密切地配合企業轉型的推進。如果企業文化的變革沒有跟上，那企業的轉型一定不會成功，甚至將倒退。

　　而談到企業轉型與領導人的能力相互關聯問題，許正有這樣的理解，其實當年郭士納領導IBM轉型時，曾提出過一個完整的領導力的模型。這個模型把領導者應具有的素質進行了詳細的界定。在那之后，IBM每年都會據此對領導者進行“360度”評估，以判斷他是否符合領導力的素質要求。

　　經驗豐富的管理者都知道，“你要求的只有被評價才有可能做到”。一個管理者只有通過不斷地被評價，才能發現自己與目標能力素質之間存在怎樣的差距。發現差距后，則要尋找通過哪些方式能夠彌補。

　　中國企業在進行戰略轉型時，也需要對領導力素質進行模型構建。首先要清楚企業需要什么樣的領導素質、應該如何評價這些領導素質。然后要對領導素質進行360度的反饋，才能確保領導力素質在個人身上得以驗證，而且持續下去。