在這個時候，似乎只會點餐是不夠的，最大程度的滿足顧客需求似乎比生硬的點餐更加來得帶勁一些。

　　海底撈的用人哲學：把人當人待

　　張勇作為“海底撈”火鍋的創始人，對于海底撈火鍋的服務價值定位似乎看得更加準確一些。并且對于員工隊伍的培養也深諳其道。當有人問他，如何可以管理好員工的時候，他只是輕描淡寫的給出了一個答案：“人心都是肉長的，你對人家好，人家就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。”

　　這看似簡單的回答，其中卻蘊含了太多的管理哲學。

　　首先企業對員工要好，員工就會把企業對自己的好轉移到顧客身上。而對于員工的好，卻不僅僅是個口號，也不是給店員增加更多的薪水。這是一個價值的互換和平衡。店員的價值就是讓更多的顧客不斷的到我們的門店進行消費。其實，有的時候，員工的想法很簡單，就是能夠被尊重，能夠賺錢一定的薪水，并且能夠看到自己的未來。

　　海底撈火鍋為員工可以做到：

　　一、有空調，能上網，距離上班門店非常近的宿舍；

　　二、表現好的員工的服務會得到另外公司發放的一份工資；

　　三、員工工作努力可以從店員成長為店長，由店長成長為區域經理，甚至公司的高管；

　　四、員工可以因為顧客的不滿意，而為顧客免單。

　　在家居建材行業似乎很少有企業能夠對店員更加尊重，并且愿意更加關注員工的未來。

　　一、在家居建材行業的終端銷售系統建設中，對于硬件(店面裝修)的關注永遠高于對軟件(店員)的關注。而這種關注的錯位直接導致，硬件裝修很華麗，軟件服務不到位。

　　二、在對店員的薪酬設計方面，以業績為導向的考核模式，也會讓很多銷售服務變得更加的急功近利。如果只是用貨幣來衡量店員服務價值的時候，那么店員也會用貨幣來衡量為顧客服務的標準。在家居建材行業，很多時候，店員衡量是否要把顧客當人待，主要看顧客是否會購買，自己是否會獲得提成。

　　三、缺乏對于店員的職業生涯規劃，始終讓店員找不到歸宿感。而店員的職業目標似乎只是店長，幾乎沒有更多的成長機會。

　　企業的價值，就是員工的價值

　　在海底撈更多的員工體會到了自己的價值，而員工們對于價值的實現，則讓海底撈得到了顧客的認同和贊譽。

　　對于企業來說，如果離開員工的價值，來談企業的價值，那么企業就不具備任何價值。而員工價值的累計就成為企業的價值。

　　對于輕資產運營的公司來說，員工的價值就成為企業全部的價值。對于員工價值的保值和增值是企業運營的關鍵。當員工剛剛加入公司的時候，員工的價值是負數。這個時候，企業需要對員工進行大量的投入，而員工也要適應企業的文化和工作的環境。這個時候，員工的產出小于自己的報酬。當員工逐漸掌握了工作的關鍵技能，并且能夠適應工作的時候，員工的產出就會相當于或者大于他所獲得的報酬。這個時候，企業才會獲得價值，才會實現價值的累計，實現企業的成長。在這個時候，企業通過對于員工的價值沉淀來實現發展。

　　有的時候，當一位或者幾位店員的銷售能力強，他們所在的家居建材門店的銷售業績就會很好。當有關鍵店員離職的時候，就會對店面的銷售業績產生巨大的影響。員工價值成為制約門店銷售業績的最關鍵因素。

　　在海底撈通過“師傅帶徒弟”的團隊培養模式，讓員工價值的積累和員工價值的復制成為可能，而員工想要升職，前提是必須培養優秀的徒弟，如果員工無法培養出優秀的徒弟，那么自己就根本無法獲得成長的機會。

　　而對于地板行業來說，這種可持續的團隊培養模式很難覓到蹤影。這給地板行業在團隊建設和培養上提供了很大的借鑒價值。

　　門店管理不僅僅是對人的行為模式的簡單管理，門店管理需要對“人性的價值”和“人性的光輝”做出深入的研究，讓店員從內心接受企業的文化，并且愿意用自己與企業一起成長。在地板行業比較粗放的門店管理模式下，我們更加需要深入的研究門店管理的真諦，對于海底撈火鍋的門店管理的借鑒，讓地板行業能夠找到一條適合地板行業發展的門店管理道路。