3.給予適當(dāng)寬松的考核期

　　很多企業(yè)老板非常心急，急著要業(yè)績。比如我所見過一家浙江民營企業(yè)，面臨出口不暢、人民幣升值、利潤空間壓縮的問題，聘請一位職業(yè)經(jīng)理人試圖轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場；這與企業(yè)擅長的制造能力完全不同，需要更多的設(shè)計研發(fā)能力和市場營銷能力。很顯然，這種轉(zhuǎn)變是需要時間的。但是這家企業(yè)老板要的是速度，很快就喪失了等待的信心。這其中有兩者溝通的問題，也有前面合理期望的問題，但給予雙方一個合理的考核期是非常必要的。

　　4.給予支持，尤其是初期幫助其協(xié)調(diào)

　　具體的工作支持是非常必要的，比如在初期幫助其做一些必要的協(xié)調(diào)，在空降兵和其他管理者之間建立起必要的溝通渠道。這一點，實質(zhì)是將一位空降兵納入到你的管理體系之中的必要手段。而很抱歉，在很多企業(yè)都存在著空降兵和初始管理群體的分割和對立，其責(zé)任首要的在于一把手。

　　5.主動清除障礙

　　企業(yè)引進(jìn)外部管理者這一行為本身就容易產(chǎn)生出一些障礙，比如企業(yè)內(nèi)可能存在一位落選的候選者，而空降兵和其之間卻要搭班子、或者是上下級關(guān)系。這種情況是在普遍不過的。作為老板，不要以為只要在企業(yè)高層之間達(dá)成共識就足夠了，和上面列舉的這些“利益相關(guān)者”溝通也是非常重要的。企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)主動清楚這些潛在障礙，而不要坐視其成為地雷，等著空降兵去觸發(fā)。

　　6.允許和支持其適度變革

　　空降兵所發(fā)起的變革，只要是在可控范圍之內(nèi)，是應(yīng)當(dāng)?shù)玫皆试S和支持的。因為，對于一位空降兵而言，發(fā)起變革是需要勇氣的，也是經(jīng)過其深思熟慮的。而今所謂的新官上任三把火，更多的新官是以此來要買人心、樹立個人威信，真正發(fā)起變革的少之又少。正是這個原因，對于空降兵發(fā)起的變革，都應(yīng)當(dāng)抱有開放的態(tài)度，而不要以老觀念來輕易扼殺。

　　7.將其能力納入到企業(yè)運(yùn)營架構(gòu)之中

　　老板使用空降兵的一個高段位表現(xiàn)，是能夠?qū)⒖战当{入其運(yùn)營架構(gòu)之中，而只有這樣才能真正發(fā)揮作用。前面提高促進(jìn)其與現(xiàn)有管理團(tuán)隊的溝通過，這里強(qiáng)調(diào)的則是其在管理管理團(tuán)隊中的合理定位。在管理團(tuán)隊中，除了有業(yè)務(wù)上的角色，比如是負(fù)責(zé)技術(shù)、主抓銷售、還是搞財務(wù)；但每個人還有另外一個角色，就是管理團(tuán)隊的人際角色，比如有的人善于提出新思想、有人則善于協(xié)調(diào)、有人則善于整合資源、有人能夠有全局思考能力、企業(yè)老板則要有決斷力。這位新任管理者除了業(yè)務(wù)管理角色，他的人際角色為何呢？

　　8.幫助你的管理者成功

　　空降兵的失敗就是老板的失敗、空降兵的成功就是老板的成功。因此，老板的首要任務(wù)是幫助你認(rèn)定的空降兵獲得成功。因此，有些企業(yè)在嘗試失敗之后，說出那句“關(guān)鍵人才還是要依靠自身培養(yǎng)”是非常無奈的，無疑，這句話的弦外之音就是老板承認(rèn)了自己的失敗、以及徹底停止嘗試。