但在這種關系中，下屬的尊嚴卻被忽略了，因為，人身依附關系不是以下屬為核心構建的，而下屬要表達“崇拜”，就必須先舍棄自己的平等地位。

　　顯然，老板作為特權階層在組織中最大程度地被給予了尊重，最小程度地被要求對他人尊重。換句話說，通過剝奪下屬的自尊，老板的自尊被放大了。

　　對于權益與自尊占有的一個典型的事例是，大多本土企業強調對企業“感恩”，且這種“感恩”大多被置換為對老板“感恩”，而“滴水之恩”，就當“涌泉相報”。

　　事實上，“恩”本來就是一種無償的施與，而企業用薪酬及其他利益交換組織成員的人力資本，在市場經濟中本來應是平等主體間的公平交易，與“恩”無關。若不存在對老板的人身依附，何來“感恩”之有？而即使要“感恩”，就應該讓渡自己的所有權益和自尊嗎？

　　我們可以說特權組織的形成是“自上而下”的。老板通過獲得特權地位，獲得了現實收益和情感愉悅，這讓他們有強烈的動機去鞏固這種特權結構，而鞏固的途徑就是將對于特權的服從作為判斷下屬業績的重要標準。于是，下屬為了“進步”，不斷投其所好，而當下屬獲得了某一個層級上的特權時，他又會這樣要求自己的下屬，以彌補自己被上級擠占的權益和自尊，以享受“置身高處”的情感愉悅。

　　我們同樣可以說特權組織的形成是“自下而上”的。正是因為下屬假設對于老板(或其他特權階層)進行“權益讓渡”和發出“服從信號”可以使其滿足，于是，為了遠期的回報，自動放棄了“平等地位”，自覺地實施了上述行為，使組織內的等級階層更加涇渭分明。一位老板朋友告訴我，自己當年也是提倡平等，出差時，箱子都不要下屬提，后來，卻在下屬的“追捧”下逐漸迷失了自我。他說，你想想，自己一個眼神，下屬就把茶遞到你手上，這種感覺多爽？

　　特權文化為老板和下屬預設了兩種角色，讓身處文化的兩方自然而然地進入了角色，使老板獲得了兩種獨特的效用，也使企業“一權獨大”的結構就得以延續。在這種特權結構中，向經理人的分權自然也就無法實現(但這種結構并非專門針對職業經理人)。

　　自我防御——成長經歷的視角

　　文化背景的影響只是一個方面，本土老板成長經歷也是其固守集權的重要誘因。為了觀察本土老板的成長，我們需要理清一條線索，即企業形態的演化軌跡。企業形態的演化一般會經歷三個階段：

　　首先，是生產技術、信息技術與運輸技術都不發達的“前錢德勒時代”。此時，市場的協調能力低下，生產制造并非主流，只能依靠老板充當“中間商(middle man)”發現信息，進行串聯。這類企業通常較小，其命運由老板決定。

　　其次，是流水線技術廣泛應用的“錢德勒時代”。此時，生產制造能力大幅提升，生產和營銷過程變得異常復雜，原有的中間商模式已不能有效協調物質流動。于是，老板建立了行政式的管理，并雇用經理人管理企業。這類企業通常“大而全”，老板開始退居幕后，職業經理人開始成為主角。

　　最后，是信息技術廣泛應用的“后錢德勒時代”。此時，市場上的主體由原有的孤立轉向結網，以各自的相對優勢進行聯合生產。這種環境中，市場要求企業更加敏銳，更具“柔性”，于是，企業又重新變小，而經理人的專業優勢也發揮了更大作用，左右了企業的存亡。

　　可以發現，在企業形態的變遷中，老板的作用逐步地弱化，其對企業的影響逐漸讓位于職業經理人。在西方國家，由于自然演化過程較長，這種弱化的過程通常會在老板的家族中經歷幾代，從而實現“軟著陸”。而在中國，催生的演化過程使得作為創始人的老板很可能親自感受這種此消彼長。

　　更應該注意的是，在這種演化的始端，是老板建立的極度正面的自我概念(self-concept)。當計劃經濟體制開始打破，市場經濟體制開始建立時，第一代老板開始發跡。由于創業獲得了成功，老板們通過將自己和“創業失敗者及未能創業者”進行社會比較(socialcomparisons)，形成了關于自己聰明、有膽略、善于領導的自我概念。彼時，由于計劃調控尚未完全退出舞臺，行政干預對于市場仍有巨大作用，老板在商海拼搏的過程中遭遇了諸多挑戰，而作為市場經濟的開拓者戰勝這些困難更使其增強了上述自我概念。另外，老板的成功也使其成為聚光燈下的焦點，贏得了媒體民眾的一片贊譽，也為這種自我概念推波助瀾。