找到長期目標　

　　2005年3月，龐升東花了98萬元購得域名51com，創下當時國內域名成交價最高記錄。最初時，他并不準備將51com建設成博客社區，但一直使用自己的博客來招聘人才。到了6月份，就以這種博客招聘的形式，公司的員工從最初的7人擴展到20人，并且頗有些志同道合，龐升東自己稱之為“英雄的團隊”。后來，受一個長期關注互聯網的員工推薦，龐升東看中了51com的前身——一家位于福建的網站10770.com。這家網站甚至比Myspace起步還要早，龐升東認為這個團隊很具有前瞻性眼光，決定購買下來，并拋售房產籌集了1，000萬元的創業啟動資金。　

　　其實，促成他下定決心的另外一個重要原因是，2005年時韓國的賽我網已經成為當地最大的互聯網公司，不論訪問量還是收入都超過了搜索引擎、門戶、B2C以及C2C等領域的所有公司。龐升東認為中國和韓國有很大的相似性，交友社區完全可以成為跟門戶和搜索引擎一樣大的市場。　

　　龐升東一直把騰訊當作自己的對手，51com的起步也受到了騰訊的啟發，因為當時騰訊已經擁有了4億多用戶。但完全模仿又不現實，龐升東就選擇了QQ空間當作坐標，因為騰訊當時重點關注在游戲和其他領域，對QQ空間并不重視，這為51com后來在一個階段內后來居上，留出了市場空間。　

　　51com的產品很快面世，通過在全國很多地市網吧的推廣，這種類似直投的方式龐升東在大學期間推廣保健品時就已了然于胸，網站的名氣很快起來了。當然，這其中還包括龐升東的一些小想法，比如曾“借力”QQ，用戶登錄管理頁面后，會收到系統的“溫馨”提示：“為便于您的記憶，請將您的主頁地址填在QQ資料里，這樣還能給您的主頁增加訪問量。”51com的個人主頁就在一定程度上借用QQ平臺進行傳播。　

　　細節與大局觀　

　　龐升東坦承，自創業以來，在大大小小的10多個項目中，互聯網領域里除了交友社區，其他基本都嘗試過了。對于這個項目，他表示至少5年內都會堅持做，“因為5年后這個市場才會趨于成熟”。51com已受到很多投資人和用戶的認可，2006年和2007年先后獲得了兩輪風險投資，目前保持每天15萬以上的自然增長用戶，其中有5萬以上的活躍用戶。對于為什么能在眾多社交類網站的包圍下還能獲得用戶的青睞，龐升東表示，理解需求和抓細節才是根本，他認為客戶的最大需求是“要受到認可”，51com所有的創意和策劃都基于這點。為了更深刻的理解用戶，他曾去過10個省份深入網吧，調查2萬多臺電腦的社區登陸情況。

　　對于細節，龐升東以白米飯做例，米飯一般包括蒸、燒、煮等做法，有一點兒香的就是小噱頭；他則認為，即便是口味一樣，都可以在形式上以及用戶引導上制作出差異化來，因而雖然白米飯成本不高，但也可以成為飯店之間的競爭點，因為很多菜的口味大多一樣，白米飯往往可能引導顧客成為回頭客。“你就跑遍100個很好的飯店，吃他們的白米飯，把最好的10家學過來，再搞一點兒小噱頭。”龐升東說，51com中像“白米飯”這樣吸引網民的細節點太多了，如果網站上有50個甚至100個這樣的點時，用戶整體體驗下來就會覺得與眾不同，“如果說筷子又很奇特呢？”“米飯”、“筷子”這些小細節在龐升東眼里，成為最吸引用戶的法寶。　

　　抓細節，不對整體做大動作也成為51com的一個發展策略。成立三年以來，員工已經達到了300多人，但“產品一直沒怎么增加，還是在細化、還是在改進”。這種策略性思維得益于龐升東的圍棋愛好，他認為做企業跟下圍棋差不多，要有好的大局觀，同時局部也不能差，該爭的就要爭。　

　　圍棋給他的另外一個啟發就是講究輕重先后。圍棋中一般的規則是，初期只要把棋子掛上棋盤角落，四邊放置就可以了，但到了第20顆棋子時，就該注意在一些重點局部的搏殺了，“企業做了一年后，接下來的競爭要點是什么？畢竟資源永遠是有限的，必須排出要點”。雖然目前經營業績不錯，但是51com因為一些操作手法遭到了批評和質疑。對此，龐升東很務實但又有些叫屈，“我們犯過錯誤，做過不好的事情，但51com是沒有做過的，是我們以前投資參與的一家公司犯了些錯誤。當然我肯定有責任，也從來不辯駁，因為本來就是自己的責任，應該受到批評。”對于一些有失偏頗的批評，他顯現出了浙商的務實，“解釋是沒用的，不如就看著，先把事情做好了，未來還是以結果說話。”《等待戈多》是龐升東在大學期間曾很用心組織排演的一場戲，他組織成立了學校的話劇社，一方面是因為自己對戲劇比較感興趣，另外是想搞一個別人沒做過的社團。他說學生時代就是迷茫期，沒有太明確的方向，這場荒誕劇就是當時的一種發泄形式。

　　這場門票為2塊錢、由學生演繹的戲竟然在當時吸引了400多名同學去觀賞，成為轟動校園的事情。步出學校歷經多年創業后，龐升東的目標越來越清晰，他等待的是更大的成功和更多認可。　

　　附文：龐升東感悟失敗　

　　在龐升東曾經的10多個創業項目中，有相當一部分以失敗告終，他也曾進行了深刻的反省，認為一個共性的因素就是以前個人的成熟度遠遠不夠，根本不知道怎么做好一家企業。當他在馬云那里工作時，那家公司還很小，轉到事業單位時，“學不到什么東西，就出來創業了”。龐升東說，自己沒有在一個超過10個人的公司工作過，學不到什么管理運營經驗。

　　“前期純粹靠自己的商業眼光可以，總是能抓住很好的點，一進去就很賺錢，就像投資房產買了就賺，但競爭稍微激烈就不知道怎么賺錢了。”他認為失敗的第二個原因是，有一段時間自己不夠投入，最多時手里有三、四個項目同時運營，“當時有偷懶的想法，自己不愿意做，老是叫別人來做。”龐升東自認特長是產品設計，當初本應該在這個領域投入更多，如今他要求自己每個星期都有反省和進步。

　　沒有很好的合伙人和團隊是龐升東分析的另外一個重要原因，正因此他在2005年把公司搬到了人才資源更豐富的上海。這也促使他后來在管理招聘中制訂了一些特別的政策。比如高管要提前兩年招聘，“想到兩年后要用到什么樣的人”；而對中層管理人員，他采取硬性的末位淘汰制，“比如說有10個中層，必須要淘汰1個，即便他很不錯也要淘汰。中層要不斷優化，這是我最大的一個體會”。