三星集團大中華區前總裁樸根熙，曾經分享了10年前三星度過亞洲金融危機的經驗。1997年，亞洲金融危機中的韓國，眾多財團艱難度日。當時的三星已處于生死邊緣，長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產的3倍，這家韓國公司瀕臨倒閉，關鍵時刻，三星開始了痛苦的自我救贖之旅。樸根熙告訴記者，從1997年的金融危機中重新站起來的三星已習慣用危機意識武裝公司的全體員工。“首先要保證現金流，同時要確保競爭力。一定要挑戰極限式的降低成本。”據其回憶，當時為了壓縮開支，三星節約到每一個細節。比如減少公司司機數量，鼓勵管理層自己開車；免掉大型會議的聚餐，專務人員搭飛機只坐經濟艙。“那時候三星的會議室里面都沒有飲料，工廠里也不再發免費的制服，這些要自己掏錢來買。”沒錯，“挑戰極限式的降低成本”讓三星在金融危機中脫穎而出，這足以給我們一個極佳的示范。

　　制造企業在人力資源管理方面存在著非常大的浪費，我在1994-2002年間做過一個200家企業員工工作狀態的調查，調查的結果讓我很驚訝。因為在這200家運行得不錯的公司中，5%~10%的員工是和公司對著干的，他們沒有任何的績效產出，反而給公司的管理工作帶來很多麻煩；20%左右的員工是為了“次品”而工作；20%的員工蒙著做，不知道為什么可以把事情做好，也不知道為什么事情做不好；20%~25%的員工符合績效要求，而真正高績效產出的員工也只有20%左右。這個調查的結果說明我們在人力資源上的浪費更為嚴重，接近60%的員工沒有有效的績效產出。所以，只要我們愿意多作出一點努力，無論是在人力資源管理、產能轉化上，還是在系統提升方面，我們都可以釋放出更多的成本空間。

　　簡化，簡化，再簡化

　　我不是一個反對體系建設的人，但是對于過度地關注體系建設而不關注解決問題，甚至讓管理復雜化的安排，我是持反對意見的。從我的角度看，我們不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設不足，而是系統能力不足；不是員工執行力不行，而是管理之令太多無法執行。這些問題的存在都源于一個根本的原因：企業的管理者把管理做得太復雜，組織層級復雜、薪酬體系復雜、考核復雜、分工復雜，甚至連企業文化都很復雜。在這樣一個復雜的、權責不清晰的管理狀態下，如何能夠提高效率來面對變化呢？

　　并不是所有管理者都做得轟轟烈烈，事實上我們只要圍繞著顧客需要的價值來進行運營和管理就行，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本，提高效率。我曾經有幸到一家公司出任總裁，能夠吸引我到這家公司任職的動因是這家公司對于飼料行業生產方式的認識。

　　六和公司在整個行業迅猛發展、贏利高漲的時候，提出了“微利”經營的戰略原則，并強行推動。“微利經營”戰略主要體現在幫助養殖戶提升養殖效率，同時降低飼料價格。剛開始的時候，很多經理人不理解，為什么到手的利潤總公司硬是不讓賺。六和管理層認為，養殖業環節是農民兄弟在持盤，但行業利潤卻大多分布在了藥業、料業、食品業、育種業，農民得到的太少了，長此以往，養殖環節因孱弱、無利而倒掉，整個行業無以存活和發展，必須均衡價值鏈上的利潤。

　　因為六和運用了“微利經營”的戰略，找到了適合的簡單的生產方式，所以獲得了豐厚的市場回報。其一，十多年來，六和公司的飼料產量從十多萬噸發展到了現在的年產千萬噸，整個市場有了巨大的發展；其二，微利經營使企業苦練了內功，即使到了行業利潤千分之三、千分之二，許多投資者開始退出的時候，六和仍大步發展向前；其三，也是最重要的，微利經營讓企業始終不忘企業植根于養殖業，植根于同行，植根于農民百姓，消長與共。

　　促進企業的合作與信息交流

　　面對巨大的壓力和挑戰，一個企業是無法獨立承受的，這需要企業能夠和其他企業達成合作和交流，能夠把握變化的信息，能夠借助于價值鏈的力量來獲得成長的機會，因為企業間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場反應。成功的快速反應是指企業通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客所需價值，以低成本、高速度滿足市場需求和顧客所需服務水平。

　　戴爾是成功快速反應的代表：讓分布全球的供貨商、生產基地，能夠實時分享信息、了解彼此供需、適時相互支持。為了在最短時間內完成顧客訂制化要求，就必須發揮材料管理的最大效率。在戴爾采用i2的供應鏈工具之后，有90%以上的采購程序通過互聯網完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，戴爾更推出一個名為valuechain.dell.com的企業內聯網，此網站堪稱供貨商的入門網站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及制造流程變更等信息。這些努力讓戴爾脫穎而出。

　　同樣的情形出現在今天的蘋果公司，蘋果可以獲得如此巨大的成功，一方面源于自己對于產品和顧客的理解，一方面得益于合作伙伴。當數以萬計的開發企業協同起來，在蘋果的平臺上共同分享顧客的信息，共同滿足顧客的需求，共同提供全新的顧客體驗的時候，蘋果也就成為這個巨變時代的領導者。

　　而最具示范作用的是沃爾瑪公司，沃爾瑪所形成的競爭力來源于被其命名的“高效消費者回應”，沃爾瑪要求自己做到對于消費者的高效回應，為此沃爾瑪展開了一系列的企業合作和信息交流。沃爾瑪關注每一天顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應商中是其取得成功“快速反應”的首要要素。沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每一天的顧客購買信息，更重要的是把這些信息提供給供應鏈戰略的客戶。沃爾瑪隨時和供應商一起來滿足顧客的需要，通過銷售信息與供應商直接聯系，使得所有的供應商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務，從而獲得持續的、強有力的競爭地位。