如今十幾年過(guò)去了，家長(zhǎng)們?cè)跒楹⒆硬辉赋燥埗蠲疾徽箷r(shí)，仍然會(huì)想起“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語(yǔ)。在營(yíng)養(yǎng)液市場(chǎng)，娃哈哈雖然沒有能夠全面稱霸，但卻幾乎吃掉了兒童這個(gè)消費(fèi)斷層。

　　在宗慶后與娃哈哈聲名大噪之后，曾有人問(wèn)，人生最應(yīng)大有作為的15年，他卻在農(nóng)村中度過(guò)，是否后悔？他說(shuō)，“這15年，盡管是我人生當(dāng)中最年輕，最有成長(zhǎng)希望的大好時(shí)光，看起來(lái)好像在農(nóng)村沒有什么作為。但對(duì)整個(gè)人生道路確實(shí)有很大幫助，至少這15年艱苦生活的磨煉，磨煉了我的斗志。能吃得起苦，同時(shí)也練就了比較好的身體。為我42歲以后再重新創(chuàng)業(yè)，打下了比較雄厚的基礎(chǔ)。”

　　大器晚成

　　1991年在杭州市政府的支持下，僅有140名員工但卻有著6000多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2200多名員工，并已資不抵債成功人士的創(chuàng)業(yè)史的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。“小魚吃大魚”的結(jié)果是：負(fù)債高達(dá)4000多萬(wàn)元的國(guó)營(yíng)老廠僅僅在3個(gè)月之后便扭虧為盈，娃哈哈迅速壯大了自己的隊(duì)伍。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。

　　1994年，娃哈哈投身對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場(chǎng)，輔以雄厚的資金實(shí)力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢(shì)，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長(zhǎng)，成為三峽庫(kù)區(qū)最大的對(duì)口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)。

　　1997年以來(lái)，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國(guó)家級(jí)貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽(yáng)、長(zhǎng)沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的“火車頭”，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國(guó)最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達(dá)到了互惠互利的目的。

　　1998年，娃哈哈經(jīng)過(guò)十多年的歷練，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的條件，經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，推出“中國(guó)人自己的可樂(lè)——娃哈哈非常可樂(lè)”，在飲料界主動(dòng)扛起了向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來(lái)，非常可樂(lè)異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬(wàn)噸，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)形成三足鼎立之勢(shì)。

　　創(chuàng)業(yè)的故事;非常可樂(lè)從上市之初就沒有正面與“兩樂(lè)”(可口可樂(lè)、百事可樂(lè))展開攻堅(jiān)戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)中國(guó)人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場(chǎng)及廣大農(nóng)村市場(chǎng)，通過(guò)與兩樂(lè)的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)娃哈哈強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂(lè)輸送到中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)村與角落地帶。1998年，非常可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)一炮打響，并且?guī)啄陙?lái)獲得了持續(xù)暢銷，占據(jù)中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)12%的份額。

　　非常可樂(lè)依靠農(nóng)村包圍城市的策略一舉成功，但是市場(chǎng)不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實(shí)施“推拉相結(jié)合”的營(yíng)銷策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產(chǎn)品，走向市場(chǎng)的終端零售，特別是在城市終端市場(chǎng)與兩樂(lè)展開直面競(jìng)爭(zhēng)。2003年，非常可樂(lè)依然保持著良好的銷售勢(shì)頭，年產(chǎn)銷量的達(dá)到62萬(wàn)噸，占可口可樂(lè)在中國(guó)銷量35%，占百事可樂(lè)在中國(guó)銷量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場(chǎng)運(yùn)作的費(fèi)用預(yù)算，計(jì)劃在城市終端市場(chǎng)加強(qiáng)人力、物力和財(cái)力，準(zhǔn)備與兩樂(lè)展開肉搏戰(zhàn)。2007年，與法國(guó)達(dá)能集團(tuán)進(jìn)行中國(guó)商業(yè)史上最激烈的訴訟戰(zhàn)。