在盛大員工眼里，陳天橋是一個思路清晰，執行力強，有著很高的智商和情商的人。哪怕在最初公司只有30人的規模時，陳天橋也經常表現出他的遠大戰略。

　　蛻變

　　在功成名就之后，陳天橋經常對取經的創業者說：“當你認準一個方向的時候全力以赴，只有專注的企業才能成功，多元化的企業可以存活但是很難成功。”

　　而這正是他有切膚之痛的經驗之談：“一個創業企業往往都會是自己的靈感和自己的方向，我相信他們應該對未來充滿信心的，但我覺得他們最容易犯的一個錯誤，也就是我犯的錯誤，就是所謂的一上來對整個戰術執行的時候多元化或者搖擺不定，不是很專注地在某一點上進行突破。”

　　在引進《傳奇》之前，陳天橋給中華網寫了厚厚一疊項目建議書。

　　最終，陳天橋與中華網分手，中華網按股份留給陳天橋30萬美元。2001年7月14日，盛大和《傳奇》海外版權持有商Actoz以每年30萬美元的價格簽約。

　　“合同簽完后，我就沒錢了，但游戲運營才剛開始，光服務器跟網絡帶寬就需要一大筆錢，形勢十分危險。”

　　脫離了中華網，陳天橋也深刻感受到死神的腳步：“2001年之前盛大幾乎每天都有可能死去，在2002年盛大每個月都有可能死去，進入到2003年盛大每個季度都有可能死去。”

　　為了解決硬件設施問題，“我們就拿著與韓國方面簽訂的合約，找到浪潮、戴爾，告訴他們我要運作韓國人的游戲，申請試用機器兩個月。他們一看是國際正規合同，于是就同意了。”陳天橋回憶說。“然后，拿著服務器的合約，以同樣的方式找到中國電信談。中國電信最終給了盛大兩個月測試期免費的帶寬試用。有了韓方的合同，再加上服務器廠家和中國電信的支持，陳天橋又取得了當時國內首屈一指的單機游戲分銷商上海育碧的信任，代銷盛大游戲點卡，分成33%”

　　2001年9月28日，《傳奇》開始公測，2個月后正式收費，同時在線人數迅速突破40萬，全國點卡集體告罄，資金迅速回籠，盛大度過了這場生死關。

　　此時離盛大和Actoz簽約僅僅4個月。回首這段往事，陳天橋深感自豪：“現在回過頭來看如果說對我的創業密碼做一個總結的話，我覺得就兩個字——節奏。世界上沒有做錯的事情，永遠是時間錯誤。”

　　陳天橋擅變也敢于冒險，在高速增長且競爭激烈的網絡游戲市場里，他總是不斷地在推動及領導著盛大公司的變革。從實驗網絡游戲的點卡收費模式，到現在成為中小型游戲公司的獵手，盛大已經完成了在商業模式、公司戰略、企業文化、內部管理上的變革，這些在順境中的變革也讓盛大處在了行業領先的位置。

　　在最初的變革中，陳天橋是激進的。在公司戰略上，陳天橋提出了家庭數字娛樂戰略，但在具體的戰略實施中，陳天橋大膽規劃了一個符合未來發展邏輯，但又不合時宜的產品——連接電視與互聯網且集合眾多娛樂內容的“盛大盒子”。在研發這個產品的2005年，給盛大帶來主要收入的幾款游戲雖然也都在增長，但是正在步入衰退期。

　　2005年第四季度，盛大虧損了近5億元人民幣。2005年年底，陳天橋及時地調整了變革策略，采取了漸進式的商業模式變革來應對網絡游戲行業的興衰周期。

　　回顧自己的變化，陳天橋說：“在2005年以前，我非常牛，我是王者，我要求別人按照我的規則來做事情。”而現在，他可以讓員工自己給自己漲工資，可以和員工分享20%的項目收益，可以坐下來聽20多歲的毛頭小伙子講不著邊際的商業計劃，他自己也完成了從英雄到平民的心態轉變。

　　學會低調和謙和的陳天橋始終強調“盛大”不僅是一個網絡游戲公司，他的目標是一個國際化的互動娛樂媒體公司。

　　業績證明了盛大在商業模式變革上的成功，同時，陳天橋也把盛大的戰略調整為了3C(content內容，community社區，commerce交易)，牢牢地圍繞盛大的主營業務和核心競爭力展開。

　　經過幾年大起大落，被譽為偶像派企業家的陳天橋已經變得成熟。