在員工招聘上，為了和其他國內公司拉開差距，承接高端CRO項目，桑迪亞堅持建立一支高水平的員工隊伍，其中博士和碩士的比例超過66%；有海外工作經驗的員工比例超過10%.

　　領導這樣一個高學歷團隊，更多需要的是領導力而不是硬性命令。因此，王曉川在公司里提倡的是一種中西合璧的“家”文化。既有西方嚴謹的商業精神，也有東方式的關懷：溫馨、親切、開放，沒有上下尊卑森嚴的等級之分。“一個好的公司，應該一開始就種下好的基因。”

　　對于公司招募過來的骨干員工，王曉川和唐明有一個共同的標準，“我們不是說在這里搞個公司、掙點錢，而是要達到一個目標。”

　　正是有了共同的目標，桑迪亞得以將員工凝聚在一起，并形成對公司的認同和承諾。桑迪亞從國外吸引回來的員工所占比例超過了10%，他們原來都在美國或加拿大有很好的工作。但在加入桑迪亞后，他們都必須把家屬帶回來，不能兩邊飛來飛去。

　　盡管很多員工的家屬和家人一起來到上海，但是公司規章嚴禁創業團隊的親屬加入公司。“任人不唯親，也是王曉川對創業團隊和自己的要求。王曉川的丈夫曾是桑迪亞的創始成員之一，在初期做了大量工作，也非常有能力。但考慮到公司長期發展的要求，王曉川提出了直系親屬不能在公司工作，就這樣她丈夫便沒有進入公司，現在‘失業’在家編詞典。”

　　王曉川給公司定下的第三條規矩就是低頭做事，三年之內不接受采訪。

　　與此同時，“員工生活上包括感情上有什么問題，我都鼓勵他們來和我說。我愿意幫助他們。企業關心員工，員工也會關心企業”。這樣的論調似乎很過時，但是創業5年來，桑迪亞的員工流失率遠遠低于行業水平，這保證了高水平的研發能力。

　　個人利益是第二位的

　　當然，光靠感情上的關懷并不能做到這一點，為了吸引更多的人才并將他們留下來，王曉川大量稀釋了自己在公司的股份。
 

　　對于王曉川來說，創辦一家世界級的公司這一目標相比，個人利益是第二位的。桑迪亞與聯友的合并，集中體現了這一想法。

　　聯友由同屬留學歸國的施雄偉博士創辦。桑迪亞關注的是有機合成、藥物化學、藥物設計和發現等外包服務，而聯友擅長的是后端合成、醫藥中間體和臨床原料藥的合成及中試放大和工業化生產放大。兩者在業務上屬于上下游關系。

　　“最初，有些日本和美國的客戶找到我們，但他們的要求超出了桑迪亞的經營范圍，桑迪亞一家做不到。”唐明說，于是他們把同在一幢樓里辦公的聯友介紹給了客戶。

　　此事讓王曉川認識到，高端研發外包由于業務涉及范圍大、知識產權敏感度較高等，對外包企業的規模、業務覆蓋范圍等，都提出了很高的要求。如果單獨面對市場，桑迪亞和聯友公司都存在業務局限性。雙方都認識到，將兩家公司整合到一起，是一個不錯的選擇。合并的結果是王曉川不再是公司的第一大股東，但為公司下一步的發展奠定了基礎。

　　在王曉川的領導下，桑迪亞從2005年11月開始實現當月盈利，2006年實現全年盈利，已經彌補了創業初始階段的全部累計虧損，現已走上高速成長道路。在德勤2008年公布的“中國高科技、高成長50強”中，桑迪亞名列第16位。

　　迄今為止，桑迪亞已經進行了四輪的融資：最初來自創業團隊和朋友的1000萬元的天使基金，來自安徽國投的1000萬元資金（現已退出），2005年7月來自IDGVC的250萬美元投資，2007年底，桑迪亞完成了第二輪風險融資，吸收了包括永威投資、日本亞洲投資公司（JAIC）、保銀股權投資基金和IDGVC等數千萬美元投資。