“對(duì)待固執(zhí)而自認(rèn)為有本事的合作伙伴，如果采取簡單的方法肯定會(huì)有大的震蕩。”龔虹嘉用王剛?cè)パ芯烤幗獯a技術(shù)，居然不用源程序備份，對(duì)他充分信任。他告訴王剛：“至少在今天，我比你偉大，如果我們沒合作好，你去說我的壞話肯定不會(huì)有人聽，我說你的壞話就肯定有人聽，以后你就很難做事了。反過來，如果我們做成了一點(diǎn)點(diǎn)事，那你整個(gè)人生就改寫了。”

　　1998年德康跟亞信合并后，龔虹嘉在亞信呆了兩年。第一年做合并部門的總經(jīng)理，后來做CEO丁健的資深顧問，這是他第一次在大公司里跟真正的職業(yè)經(jīng)理人接觸。“他們對(duì)我哭笑不得。做一個(gè)東西，我說兩百萬夠了，他們說要兩千萬。因?yàn)橐袌稣{(diào)查、到國外走訪，按專業(yè)流程走下來就要這么多錢。但我是憑直覺，憑個(gè)人對(duì)信息的提煉，再加上跟別人的思想碰撞來做決策。”那兩年跟亞信引進(jìn)的大量海歸接觸，使龔虹嘉對(duì)職業(yè)經(jīng)理人和管理工具的“迷信”程度有所下降。

　　“職業(yè)經(jīng)理人通過學(xué)習(xí)和知識(shí)的積累掌握一些方法來做事，可以避免錯(cuò)誤，但可能錯(cuò)過時(shí)機(jī)。有些基金問我：你的判斷和決策能力能不能通過學(xué)習(xí)來提升？我說，這跟人的思維有關(guān)系，不是通過學(xué)習(xí)能夠掌握的。它在商業(yè)實(shí)踐的摸爬滾打中逐漸變成你的本能。”

　　現(xiàn)在，幾經(jīng)洗禮的網(wǎng)易成了中國最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司。龔虹嘉覺得這契合了自己的觀點(diǎn)。“丁磊不精通管理、陳天橋沒出過國、馬化騰沒讀過MBA，中國最成功的網(wǎng)絡(luò)公司都是這些土鱉做出來的。”

　　上善若水

　　“害怕與人爭搶，是我骨子里的性格。”龔虹嘉說。10來歲時(shí)，正碰上經(jīng)濟(jì)短缺，什么東西都要憑票和排隊(duì)。“買豬肉憑票，但要買到瘦肉，不僅要排到前幾位，還要跟肉匠關(guān)系好。坐公車也要搶。那時(shí)候我就不愿跟人搶，或者跟什么人拉關(guān)系。我父母就說，你長大不會(huì)有出息。”龔虹嘉說，這種“不爭”的性格跟當(dāng)時(shí)文革中形成的權(quán)力欲和控制欲很不協(xié)調(diào)，正是這種潛在因素導(dǎo)致了整個(gè)的人生軌跡。

　　“為什么我的創(chuàng)業(yè)伙伴總是‘老土’，就是因?yàn)椴辉父藫?。海歸和職業(yè)經(jīng)理人有好看的履歷，誰都想要，我怎么搶得過。”在十幾個(gè)創(chuàng)業(yè)公司里，龔虹嘉都扮演天使投資人和引路人的角色，一旦公司走上正軌，他就會(huì)把管理位置讓給別人。“一旦當(dāng)一個(gè)公司做到被外界看得懂的時(shí)候，就會(huì)有很多人來爭著做，那就放開。而別人覺得沒什么做頭的，或者出了問題，我就上。”目前，龔虹嘉惟一擔(dān)任CEO的公司，是正在創(chuàng)業(yè)期的富年科技，而其它公司都只是董事長或董事。“因?yàn)槲夜亲永锊粡?qiáng)勢(shì)，所以習(xí)慣這么做，因?yàn)槲也粡?qiáng)勢(shì)，才導(dǎo)致公司一起來就交給別人，我就能去做更多別的事情。”

　　龔虹嘉后來做成的公司，在當(dāng)年都不被看好，甚至被指作“很荒唐”。上個(gè)世紀(jì)90年代初，國產(chǎn)收音機(jī)都是十二三塊錢一臺(tái)，但索尼三洋這些品牌能賣到上百，當(dāng)時(shí)龔虹嘉覺得洋品牌并沒有獨(dú)有技術(shù)，無非是外觀和品牌，他也能做出賣上好幾十塊的收音機(jī)。“90年代初，幾十塊錢是很嚇人的數(shù)目，并且每個(gè)省都有無線電廠，全國有幾十家做收音機(jī)的，誰都沒去做這個(gè)事情。”后來，龔虹嘉和創(chuàng)業(yè)伙伴投資不到100萬做德生，“就按照一般的套路做推廣，打品牌，現(xiàn)在50塊錢以上的收音機(jī)市場我們占了70%。”

　　后來在納斯達(dá)克掛牌的握奇是龔虹嘉在90年代中期投資的，當(dāng)時(shí)很少人知道知能卡，但一般人都知道操作系統(tǒng)是中國公司不能碰的“死亡地帶”。今年8月初，中科院計(jì)算所找到富年要在視音頻技術(shù)上搞合作，首席科學(xué)家問：“你怎么在2001年就敢做這個(gè)事情？”龔虹嘉說：“等你們覺得可以做的時(shí)候，還輪得到我嗎？政府投資給你，優(yōu)秀的科技人才給你，想跟誰合作、想讓信產(chǎn)部部長講話都沒問題，那我還能干啥。”龔虹嘉給他的投資伙伴約定了三不原則：別人不想做、不愿做、不敢做的東西，才可以去做。因?yàn)?ldquo;如果大家都看到一個(gè)點(diǎn)，你拼不過更優(yōu)秀的人。當(dāng)然，另辟蹊徑，也就意味著要忍受更多非議，承擔(dān)更多的不確定。”

　　龔虹嘉覺得網(wǎng)易的行進(jìn)路線就具有這樣的特征。就在2001年新浪和搜狐爭相在門戶內(nèi)容上肉搏的時(shí)候，丁磊繞道而行，反而投入無線業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)游戲，這在當(dāng)時(shí)不被看好的領(lǐng)域，經(jīng)過一年積累就迅速井噴。而當(dāng)2004年大批無線運(yùn)營商涌入之時(shí)，網(wǎng)易第一個(gè)淡出無線業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，手握重金的網(wǎng)絡(luò)巨頭不斷尋找對(duì)象完成一個(gè)又一個(gè)并購，網(wǎng)易卻一直默然。

　　“這就是上善若水”，龔虹嘉說，“我們就是水，水利萬物而不爭，處在別人都不愿意處的位置。也可以理解為幫助別人成功，然后再想自己怎樣獲得更大的成功。”

　　上善若水的法則被龔虹嘉徹底運(yùn)用到富年科技的運(yùn)籌之中。早在2002年創(chuàng)立富年時(shí)，2.5G上的流媒體應(yīng)用還幾乎不被人提起，那時(shí)缺乏環(huán)境為富年的編解碼技術(shù)提供演示的平臺(tái)。龔虹嘉一口氣圍繞這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)立了5家關(guān)聯(lián)公司，從技術(shù)研發(fā)的富年科技，到作為手機(jī)門戶的富信掌景、從事芯片設(shè)計(jì)的富瀚微、做內(nèi)容整合的富美視、還參與一家與國內(nèi)最強(qiáng)勢(shì)電視媒體有合作的SP。“別人不相信這個(gè)前景，那我們就自己把它做出來，把產(chǎn)業(yè)鏈打通給人家看。”龔虹嘉說。

　　進(jìn)入到2005年，當(dāng)3G牌照的發(fā)放提上日程、業(yè)界巨頭競相入場的時(shí)候，富年的移動(dòng)流媒體技術(shù)忽然間得到追捧。但龔虹嘉并沒有將富年技術(shù)壟為私有，而是在極大范圍內(nèi)尋找合作伙伴。包括極端偏執(zhí)于技術(shù)的高通、第一個(gè)獲得手機(jī)牌照的上海文廣、正營建2.75G網(wǎng)絡(luò)的廣東移動(dòng)、以及大的SP搜狐新浪等等，都同時(shí)使用富年的技術(shù)平臺(tái)。

　　“有人指責(zé)，說富年有自己的展示和應(yīng)用平臺(tái)，為什么還去跟潛在對(duì)手合作。我說，我們是水啊。”龔虹嘉說：“水就應(yīng)該去承載更多的東西，而不是回避和拒絕什么。能夠承載越多的東西，你就越能成為黃金水道，成為事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)，新浪和搜狐的探討，上文廣和高通的摸索，總能幫助我們?nèi)ゾ喸旄晒Φ哪Ｊ?。因?yàn)榈讓邮俏衣?，水是我放出來的，我更有能力把握這個(gè)通道。我不著急。

　　恰巧在采訪龔虹嘉的這一天，記者兩次聽到“上善若水”這個(gè)詞。在見龔虹嘉之前，記者和丁磊在網(wǎng)上聊天，如下是一段對(duì)話：

　　記者：你認(rèn)為自己是個(gè)企業(yè)家嗎？

　　丁磊：我不知道。

　　記者：是什么讓你不確定。

　　丁磊：你們對(duì)企業(yè)家的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。

　　記者：你對(duì)企業(yè)家如何定義？我們感覺互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的興起可以為“企業(yè)家”重新定義。

　　丁磊：1000個(gè)人里面有1000個(gè)哈姆雷特，我不想去評(píng)價(jià)別人怎么樣。做企業(yè)，最重要的是能為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也為股東和員工帶來利益。如果不能同時(shí)滿足這些，講什么都是口號(hào)。

　　記者：其實(shí)你已經(jīng)回答了我的問題。

　　丁磊：上善若水，厚德載物。

　　推薦你看看《道德經(jīng)的智慧》，非常不錯(cuò)的書。