2009年，青啤員工有“三個沒想到”：沒想到產品供不應求，沒想到一年來忙得馬不停蹄，更沒想到金融危機環境下自己的薪水和住房公積金還有一定比例的提升。

　　“青島啤酒凈利潤有望比上年同期大幅增長75%-85%，取得歷史最好成績。”青啤董事長金志國認為，這正顯示了結構調整的“神奇”力量。

　　金志國認為，接下來，除了要應對后經濟危機時代的挑戰，還將面臨低碳時代的挑戰。

　　《21世紀》：你認為青啤在經濟危機中業績不俗是歸功于結構調整，請你介紹一下結構調整的具體情況？

　　金志國：青島啤酒自2002年起開始實施產品結構、品牌結構、組織結構和價值鏈結構的調整，在金融危機前后進行了資本結構、股權結構的調整。

　　為了把青啤整合成“一家工廠”，青啤2007年底開始了新一輪的組織變革，將由8個區域營銷公司、3個子公司和50多個工廠組成的層級組織結構，變成戰略投資、制造和營銷三大中心，原有八條小價值鏈變成了一條大價值鏈。公司組織變成了矩陣型結構，改變了全國各地營銷公司小價值鏈單兵作戰的格局。

　　當2008年國際經濟大環境出現危機前的信號時，青島啤酒預感到寒冷的經濟冬天即將到來，采用了可分流轉換債的方式，在2008年3月30日以前，以0.8%的年利率獲得了15億的融資，比正常的利率低了90%，優化了青啤的資本結構。青島啤酒的權證于2009年10月行權，再次募集資金11.9億元。資本結構的調整使青啤有了度過金融危機的棉衣，支撐了并購“濟南趵突泉啤酒”、擴建多家生產廠等戰略舉措。

　　2009年，青啤很好地利用上市規則的制約，對百威英博轉讓其持有的27%股權成功應對，最終日本朝日啤酒公司受讓19.99%，陳發樹先生受讓7.01%。同時，青啤集團公司在二級市場大規模增持青啤股票，使國有股比重從原來的30.56%提高到31.45%。

　　股權結構的調整，大大地降低了整個股權的結構性風險，增強了青啤國有控股地位。

　　《21世紀》：“低碳時代”的啤酒行業將受到哪些沖擊與影響？

　　金志國：目前中國釀酒行業的資源消耗與世界先進水平有較大的差距，行業資產利用率低下。中國啤酒行業的產量雖然已經連續八年居世界第一，但在中國食品業的28個行業中，啤酒屬高消耗高排污行業，其特點是高投入、高消耗、低產出，而發展模式則是典型的“外延型增長模式”，勢必遭到低碳經濟的淘汰。

　　將來碳管理直接就是參賽權的問題，就是參賽資格的問題。一個沒有參賽資格的隊員，不能再贏得比賽的勝利。

　　《21世紀》：青啤將如何應對“低碳時代”的沖擊？

　　金志國：要早介入、早行動、做到早受益。既然已經看到今后中國企業勢必面臨更加嚴格的環保標準和排放要求，與其被動拖延，無所作為，使企業未來限制于更狹小的生存空間，還不如利用目前難得的緩沖時機，提升企業碳資產管理價值。

　　青島啤酒其實已經在著手搭建一種適合“低碳時代”發展的“低碳運營模式”。這種模式是對整個價值鏈的再造，是對前期運營模式的顛覆，是從技術研發、產品設計、生產制造、銷售渠道等多個環節全方位的調整和改進，整合自己企業的碳戰略。