(生意場訊)正值歲末年初，也正是各大藥企HR最為忙碌的時期，人力測評、績效考核、人事調(diào)整、變動。醫(yī)藥企業(yè)中變化最多、最為動蕩當屬銷售部門。可謂：“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”銷售人員的天職就是完成任務(wù)、創(chuàng)造效益！正因為如此，每個營銷人員每一年都有一個非常清晰的銷售目標，HR也會對每一個銷售人員以年度為單元簽訂目標責任書，當然也會在每年年終進行嚴格的考評，決定去留。

　　任何藥企在發(fā)展過程中，都會受到企業(yè)內(nèi)部及外部因素的影響和制約，只有科學、合理地處理好各因素之間的關(guān)系，企業(yè)才能不斷產(chǎn)生向前發(fā)展的動力。藥企發(fā)展中要定期進行人力資源診斷，可以幫助高層決策者隨時了解企業(yè)的運作情況，并根據(jù)出現(xiàn)的不良狀況隨時進行調(diào)整和處理，這樣使藥企始終保持高速發(fā)展。

　　目前筆者所在的北京德興隆公司今年正在服務(wù)的幾家藥企：有國內(nèi)知名的醫(yī)藥上市公司、銷售逾十幾個億的大型國有藥企、也有在某個品類市場做的風生水起的民營藥企、還有遠近聞名的家族式私有藥企。幾乎所有的醫(yī)藥企業(yè)的高管都對我們提出一個共性問題和突出性的矛盾：銷售團隊老化、人員結(jié)構(gòu)不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、優(yōu)秀員工不好招、獵頭介紹過來的人才往往眼高手低、不好用。

　　目前藥企人力資源管理突出問題：

　　(1)因人設(shè)崗：很多藥企人力資源管理并不是因崗位缺人而設(shè)一個編制，而往往是因為這人沒地可去需要幫其設(shè)置一個崗位。崗位設(shè)置上尚且缺乏公平性，再加上無人才招、育、留、用管理體系；也沒有形成公司內(nèi)部良好的人才培養(yǎng)環(huán)境等問題，嚴重的阻礙了藥企的進一步發(fā)展。有句著名的管理諺語：“與其教會一只火雞爬樹，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合適的人上車。有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。如果車上坐的是不合適的人，無論你的產(chǎn)品再優(yōu)秀、銷售模式再先進，激勵和管理都會無濟于事，無法做到上下同欲者勝！

　　(2)越級管理：受傳統(tǒng)企業(yè)組織管理模式的影響，藥企高管往往喜歡越級管理和聽下級員工越級匯報；高管自以為管理很細、很到位。殊不知大大挫傷了管理者的積極性，并且造成管理團隊相互不信任、公司出現(xiàn)內(nèi)耗，工作效率低、職能部門的支持和管控也會出現(xiàn)不足。公司管理職能部門人員并沒有明確定崗定編，使對崗位的評估沒有基礎(chǔ)，同時公司也還沒有意識到崗位評估的價值。缺少崗位價值評估作為基礎(chǔ)的薪酬體系缺少內(nèi)部公平性，因為薪酬等級的劃分沒有科學的理由支撐，造成優(yōu)秀員工對各崗位的薪酬差距(包括沒有差距)存在很大的疑慮和抱怨，對工作積極性有負面影響；

　　(3)、缺乏淘汰：這種現(xiàn)象多出現(xiàn)在大型國有企業(yè)或大型上市公司，銷售團隊組建十幾年時間，地區(qū)經(jīng)理以上銷售管理人員的平均年齡在四十歲以上，人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較強，有豐富的實地經(jīng)驗、良好的地政關(guān)系和人脈關(guān)系、擁有多年渠道資源和終端資源。由于銷售模式固定、銷售相對可控性強，銷售手段和模式較為單一、地區(qū)經(jīng)理早已輕車熟路，因為無科學的績效考核、優(yōu)勝劣汰。干好干差一個樣、大多數(shù)經(jīng)理在現(xiàn)有職務(wù)上游哉優(yōu)哉。下屬優(yōu)秀員工因無提升機會，士氣低落、停滯不前、隊伍沒有太多的活力。

　　(4)結(jié)構(gòu)不合理：各個藥企的組織架構(gòu)根據(jù)各個情況而定，在眾多的民營藥企和私營藥企中，部門設(shè)置相對簡單，但由于產(chǎn)品多、銷售方式靈活多樣。一個人往往要分管多方面的工作、而且產(chǎn)品銷售之間也多有交叉。往往一個主力品種，既有自營模式又有招商模式。一人多能往往造成了人員配置、管理權(quán)限、利益分配諸多方面的矛盾和沖突。

　　(5)無長效激勵機制：藥企人員流動率相對快速消費品、通訊行業(yè)、IT行業(yè)要低得多，正因為相對較低的人員流動率使許多藥企都忽視了對骨干人才的長效激勵。因無長效激勵政策使許多優(yōu)秀員工對藥企缺乏安全感和歸屬感。該藥企也只能成為該優(yōu)秀員工職業(yè)生涯中一個驛站而已。優(yōu)秀員工都跳槽了、跳不動的也就都留下了，得過且過—過一天日子撞一天鐘。