“很少有公司像我們這樣快，公司成立那一天就是上市那一天。”中房信董事局聯席主席兼總裁周忻笑著對記者說。

　　嚴格意義上說，在正式上市之前，中房信這個主體并不存在。中房信是新浪的樂居和易居的克而瑞合并起來的，但報表主要體現的是克而瑞的財務數據，所以中房信真正的成立時間其實就是上市那一天。

　　但事實是，僅僅用了148天，周忻又制造了一家上市公司。

　　更令人大吃一驚的是，兩年前他在記者面前一心一意只談賣房子，現在大談中房信數據庫+媒體+專業的商業模式。他搖身一變，自稱是“IT界的新兵”。

　　周忻究竟是如何轉變的？

　　148天創造一家上市公司

　　到現在，周忻更習慣稱公司英文簡稱CRIC,而不是中房信。

　　早在7年前，易居中國已經在內部發展克而瑞信息系統(CRIC)，服務于當時的客戶。

　　隨著時間推移，周忻逐步看到業務放大的機會。

　　一些開發商不斷跟易居討論數據集成的問題，他們需要每個樓盤周圍情況的數據、競爭對手的數據、供應商的數據。

　　他分析，中國房地產客戶在訂閱數據庫之后，會對分析報告有需求。就像股市一樣，如果客戶自己去找信息非常繁瑣。需要一家服務機構將相關數據都給房地產公司。建立在數據基礎之上，客戶進而對高端咨詢業務有潛在需求。

　　易居上市前，克而瑞已經是一個比較完整的數據庫。在2006年4月，易居成立了上海克而瑞，將所有相關資產和員工轉入其中。從那個時候開始，克而瑞專注提供房地產信息和咨詢業務。

　　作為易居的個人投資者，被周忻稱為“有很高商業敏感度”的沈南鵬已經看好克而瑞未來商業化的價值。

　　易居上市時，要不要把克而瑞剝離出來？兩者爭論很激烈。沈南鵬的觀點是，當年攜程上市前把如家分離出來，如家成了一個新故事。

　　周忻認為克而瑞要發展，如果先作為上市的一部分運作，可能更好。

　　這種態度至少說明，當時周忻認為克而瑞單獨上市時機并不成熟。

　　易居和新浪的合作，卻是克而瑞重提上市一個關鍵的轉折點。

　　據周忻回憶，2007年4月和曹國偉開始談雙方的合作。當時周忻覺得“克而瑞的業務和互聯網有結合點”，但沒有具體方向。

　　到2007年底的時候，兩人討論是否成立一個合資公司的問題。2008年1月份才成立新浪樂居。然后，兩人才開始討論分拆上市問題。從這一點說，并非外界猜測的那樣，兩年前周忻已和新浪謀劃好分拆上市。

　　一旦決定，中房信上市的速度很快。這個“全新登場”的公司，從創造到上市，僅僅只有148天。

　　周忻評價，曹國偉是一個非常全面的CEO，記者出身，做過財務審計，上市公司CFO,又做過運營、戰略管理、公共關系、收購兼并，“很難再找一個和他經歷很像的人”。

　　因為沈南鵬和曹國偉對資本市場非常的熟悉，使得周忻和兩者討論上市的時候，“很少打電話是跟投行做論證去咨詢的”，大家都知道接下來做什么。

　　“苦活累活我來干。大運行、大資本、大決策還是由曹國偉和沈南鵬來干。”周忻回憶這次上市分工時說道。

　　過去的一年，周忻干了一系列苦活，為中房信上市埋了伏筆。

　　這期間，訂閱客戶從2008年底的1600家，到2009年6月，已經上升到了2600家。收入也從810萬美元，到2008年暴增到5000萬美元。2009年前半年為3100萬美元，比去年同期增長63%。

　　增長的一部分原因，得益于市場。

　　市場好的時候和市場壞的時候，并不是銷售數據、報告的最佳時機。市場動蕩的時候，克而瑞的業務很好，這時候房地產商需要數據，判斷和市場的真實把握。在2008年房市動蕩的時期，“信息的需求放大了”。

　　另一部分原因，得益于周忻“比其他人早一點點”的市場判斷。

　　這種判斷并不是先知先覺。周忻在去年同樣通知全體員工準備過冬。

　　易居在一線賣房子，在全國幾百個城市銷售員和老百姓的心態和反饋，讓周忻感覺到一線的客戶心態變了，各種聲音并不好。

　　于是，在易居美國上市不到半年，他在美國再次融資，拿回1億美元。加上易居IPO募集的資金，賬上共有3億美金。

　　2008年不少公司在年底裁員，實行“關停并轉”。周忻的過冬策略是，“不裁員不等于換人，不降薪不等于不加壓”。

　　在其他公司關停并轉放出許多項目的時候，易居和克而瑞將相關項目收入囊中。這種策略為克而瑞和易居中國打下很好的基礎。

　　房地產銷售商發現在報紙上砸廣告的效果減弱，就開始嘗試互聯網廣告。這種“有病亂投醫”的舉措，反而給克而瑞的互聯網業務帶來了增長。

　　同時，周忻在用數據庫鋪面的時候，也拿下恒大、萬科、星河灣等客戶，集中優勢兵力，把客戶樣板建立起來，不僅建立了口碑，也提高了報表收入。

　　等到2009年2月市場回來了，一過春節，易居中國成為了業內第一個啟動項目的公司。

　　“如果干等著市場，我再去接項目，就晚了。”周忻表示。