“我從沒穿過名牌，沒必要——我自己就是名牌。”

　　我是個做企業的人，這些國有企業都是爛攤子。其實我的想法就是交給我來做，我來盤活壯大！

　　和政府的基建項目合作，是太平洋現在和未來的主業。這塊市場很大，我們可以美美地獨享。惟一和我們競爭的，是中央直屬企業，而他們在內耗成本、腐敗成本方面根本沒法和我們競爭

　　商學院的教育都是失敗的，中國90%的管理學教授都不懂管理

　　-本刊記者徐琳玲發自上海

　　他是胡潤百富榜本年度最大的一匹黑馬，短短一年時間，他的個人財富從15億元猛增到125億元，位列百富榜第二，成為個人財富增長最為迅速的人。雖然，人們對他實際財富的數量依然有一些爭議。

　　他控制的“太平洋系”正在以超常規的速度膨脹著，這個2002年產值不足20億元的企業集團，2005年的預計產值竟然高達300億元。

　　對于自己，他毫不吝嗇任何溢美之詞。“我就是中國管理水平最高的企業家。”“到現在為止，只有我想不到的，沒有我做不到的事。”一口濃重的蘇北口音，一如既往地張狂著。

　　這位45歲的漢子，黝黑壯實，自視甚高，對下屬卻親和平易，他的張狂，也頗有可愛、質樸之處，用他自己的話來說“身上還帶著泥土的芬芳”。隨后，他又追加一句，“我從沒穿過名牌，沒必要——我自己就是名牌。”

　　這是一個奇妙的混合體，狂妄而又低調，常常語出驚人，實際行事卻又中庸、保守，喜歡勇猛突進，又會根據現實情況把握分寸。

　　這些截然相反的元素，在中國太平洋建設集團(簡稱“太平洋集團”)董事局主席嚴介和身上竟然古怪地調和起來。

　　太平洋的大規模并購已經停了

　　“百富榜”剛剛公布，嚴介和似乎就開始禍不單行。重組吉林省百億國有資產的項目突然被該省國資委一紙公告叫停。這一“資產包”價值150億元，幾乎囊括吉林省基礎建設方面的支柱企業，如果成功，會成為目前“國內最大的國企收購案”。太平洋集團收購景德鎮6家國企的計劃也已停滯下來。

　　觸及心中的隱痛，嚴介和原本低沉然而中氣十足的聲音微弱下去：“現在，太平洋整個國企的大規模并購已經停了，基礎設施投資和建設的擴張速度也放緩了。”

　　嚴介和500億的國企大并購狂想曲嘎然而止。而不久前，太平洋動輒百億元的并購大手筆，不由得人們不聯想起已經倒在前面的并購“狂人”顧雛軍和唐氏兄弟。

　　最初收購國有企業，嚴介和的動機純粹是為了洗去太平洋建設的泥土氣，“做工程的，總是會被認為是包工頭，口袋里錢多多，腦袋空空。”一家一家地收購，收購到31家的時候，嚴介和開始覺得不過癮了，開始了大打包收購的構想。

　　“現在看來，打包爭議太大，麻煩很多。”他有些壯志未酬的感覺。“我是個做企業的人，這些國有企業都是爛攤子。其實我的想法就是交給我來做，我來盤活壯大！”他引以為豪的是曾做過10年的國有企業掌門人，“最頂峰的時候，我曾是5家國營企業的法人代表。”　　　

　　嚴介和是清醒的，既然現階段的擴張不能如愿進行，不如把精力和重點放到已經收購的企業。從這點看來，他不是一個執著一念、固執到底的人，必要的時候，他會適時調整自己的思路。

　　嚴介和承認，收購進來的國有企業組建成的工程集團，目前已經占到太平洋集團總收入的一半，然而利潤只有集團總利潤的10%，剩余的90%幾乎全部來自于原來的工程集團。

　　“從1995年到2005年這10年間，太平洋一直在做量，從明年開始我們做質。”嚴介和打算從產業結構、資本結構、人才結構、市場結構四方面對集團下屬企業進行進一步的整合。

　　嚴介和將這一舉措歸結為“瘦身”：凡是在行業不具備競爭力的產業，太平洋選擇由絕對控股到相對控股，控制由緊密到松散，推出的方式是采取管理層持股。目前，“瘦身”行動正在進行中。

　　“如果是采取這種方式，您是不是計劃未來打造一個類似柳傳志聯想系那樣的集團，太平洋下由類似神州數碼、融科智地等組成？”記者把太平洋與被奉為產業內“經典”的聯想系做了對比。

　　誰知嚴介和毫不領情：“我們從不學別人的。太平洋走的都是自己的路。”做了二十多年企業的嚴介和，對于書本和商學院的理論不屑一顧，“那都是幼兒園的東西。真正的學習，是我們自己的實踐和創造。”幾乎所有的國際知名咨詢機構都來找過嚴介和，想給太平洋做出一套方案。“和我聊過后，他們都覺得反而應該向我學習，他們都認為在為其他企業做咨詢過程中遇到的困惑，可以向我請教。”

　　“學習西方的管理經驗，常規來考慮是正確的，但是對于特殊的行業、特殊的人，卻是不適用的。”嚴介和顯然把自己歸為后一類。

　　我們屬于給政府掙面子的那種

　　從一個小小的包工隊伍，成長到今天首屈一指的民營基礎設施建設企業，你不得不承認，嚴介和確實有張狂的資本，他是有眼光有膽略的，尤其是善于給自己創造機會——選擇了一個可以和政府共舞的行業。

　　采訪中，嚴介和的手機鈴聲不時響起，一聽，竟然多數都是來自內陸地區官員的問候。從早些年分包政府的基建項目，到上個世紀90年代中期開始最拿手的BT模式(建設—轉讓)承擔城市基建項目，嚴介和與各地的政府官員保持著緊密的聯系。在一些財政有困難又急于出政績的地區，BT的模式很受歡迎，嚴介和當然也成了各地政府官員的座上賓，簽下的各類基建訂單高達2000億元。

　　嚴介和一度把國企并購與城市基建捆綁起來，并且只與市一級政府進行整體談判。這種城市一攬子解決方案，受到了急于甩掉重擔、獲得新項目的地方政府的歡迎。在收購國有企業上，嚴介和自然也獲得了莫大的便利。

　　待到打包收購被暫時叫停，人們對太平洋全國各地鋪開BT的攤子，會不會危及自身的資金鏈。產生了諸多疑惑。嚴介和依然堅持：和政府的基建項目合作，是太平洋現在和未來的主業。“這塊市場很大，我們可以美美地獨享。惟一和我們競爭的，是中央直屬企業，而他們在內耗成本、腐敗成本方面根本沒法和我們競爭。我們是惟一擁有國家公路和市政工程兩個總承包一級資質的民營企業，還有以往出色的業績，這種積累可不是一朝一夕完成得了的。”

　　1992年，自信有著一身本事的嚴介和下海，租賃了一家建筑公司。當時，大多數工程隊都忙著到處拉建房子的生意，嚴介和卻盯上了由政府一手操辦的基礎設施建設，“當時，高速公路還是個時髦的名詞，我就覺得這是個很有希望的朝陽企業。”

　　南京市繞城公路是嚴介和的第一桶金，也是他事業的起點。這是國家重點工程，通過正常的途徑，嚴介和這樣的小蝦米是根本進入不了的。

　　幾番爭取，嚴介和終于攬到一張不到30萬的定單。經過5次分包，這塊硬骨頭已經沒有任何油水可言。但是，精明的嚴介和看得更遠，他知道這塊骨頭是從哪里來的。為此，他不惜付出虧8萬塊錢的代價，要求自己的隊伍“以最短的時間，最優的質量，把工程做得盡善盡美”。

　　“我們70多天就完成了原計劃140多天的工程，一直干到大年三十晚上。那時公路建設指揮部早就放假過年去了。我們到年三十才開著手扶拖拉機回蘇北老家，到家的時候，已經是家家戶戶都在放鞭炮了。”

　　當煙花在夜空四放的時候，嚴介和知道機會已經在向自己招手了——待到初八上班，指揮部以全優的指標驗收了嚴介和負責的工程，“當時的指揮長立刻把我找過去。”這一支經5次分包才攬到一點零活的雜牌軍，立刻成為指揮部指令性的包工隊，“哪里要突擊，哪里有短腿，我們就去做。”嚴介和總共攬到3000萬的工程，待到項目結束的時候，他已經凈賺了800萬。

　　憑著已經建立起來的口碑，太平洋建設隨后參與了滬寧高速、京滬高速、南京新機場高速以及江陰長江大橋、南京地鐵等多項國家、省重點工程項目建設，“到哪里，我們都是很光榮地去的。”

　　對自己的第一桶金，嚴介和自豪地宣稱沒有絲毫的原罪感。然而，太平洋的壯大和成功，正是由于源源不斷地得到了地方政府的大量基建項目，全國各地投標競標過程中黑幕頻出，各省主管交通特別是主管高速公路的官員紛紛落馬，嚴介和和他的太平洋干凈得了嗎？

　　對于這種質疑，嚴介和非常坦然和鎮定，“即使是貪官，也需要兩種人：一種是給他送錢的人；一種是能以最低的成本、最快的速度把活干到最優質的人。我們屬于給政府掙面子的那種。章俊元(原江蘇省交通廳廳長)出事后，很多媒體和熟人給我打電話，或是等著看我的結局。至今為止，沒有一個紀委干部找我談話，我也沒有失去過一秒鐘的自由。”

　　然而，聰明的嚴介和依然有著過硬工程質量以外的技巧，“和政府打交道，你必須吃透它，知道什么是能做的，什么是不能做的。我們已經從當年的撲朔迷離，走進了政府的深深庭院。”

　　在和各地政府的合作中，政府是絕對的強勢，只有爭取雙贏而非彼此進行博弈，太平洋才能求得生存和發展。嚴介和對這個道理了熟于心。

　　對于各級各地政府的“厚愛”，嚴介和確實是真心實意心存感激。中央每次會議的精神和提出的理論，他都毫不陌生，在言談中不時援引。狂妄自負如嚴介和，“各級政府的寬容和支持，讓我們更聰明、更優秀、更聽話”這樣的話，不可思議又合情合理地從他的口中說出。

　　稀釋股權

　　“商界里的人分為3種境界：資本家、實業家和企業家。資本家為錢，實業家為公司，企業家為社會。”言談之間，嚴介和總是強調自己企業家的身份，“這是最累的，也是境界最高的。”

　　不管外界對太平洋的運作有多少質疑，有一點是毋庸置疑的：太平洋是嚴介和的家長制企業，卻并不是他的家族企業。在太平洋里，沒有一個嚴介和的親戚。他沒有作出讓第二代接班或者擔任公司高管的安排。

　　2004年，嚴介和提出稀釋股權，目標是把自己100%的股份稀釋為25%。今年，他將把自己40%的股份贈送給手下的250名骨干；明年第四季度，再向25個公司高管贈送余下的25%；到2007年，余下的10%送給核心的5名管理者。

　　“錢，我已經看得很淡了。”嚴介和說，“這么多年，我做得這么辛苦這么努力，掙的就是一個名。”他喜歡被別人、被社會認可的感覺，“商場就是我的競技場，我是那種想要、也一定能拿金牌的運動員。”

　　現在，嚴介和已經開始逐步放權，逐漸淡出公司具體業務的管理，轉而控制人，“從舉足輕重，到可有可無的角色。”然而，嚴介和依然是太平洋的核心，而這種局面在短時間里依然不會改變。

　　對于識人，嚴介和很相信自己的眼力，并且有自己的一套理論，“看人要看風格，不是不看道德——道德是內在的，只有風格是外在的，所以要察人于微。”

　　收購ST縱橫后，令其起死回生的三把火，是嚴介和贏得“知人善用”之名的大手筆。在就職演說上，這位董事長出乎意料地宣布：“下面我會換三任總經理，請大家支持我。”他任命的“縱橫國際”第一任總經理蔡淵，37歲，改革派，一上任就燒起了“猛火”，大刀闊斧地對27個子公司進行精簡，取得了顯著成效，和員工關系卻處得水火不容。接著，他換上原本在“縱橫”工作過的孫建國，這個穩健派溫良恭儉讓，燒的是“溫火”，讓員工氣順心平下來，“瘦身”計劃順利完成。第三任總經理凌衛國是發展派，燒的是“恒火”，突出主業，加強新產品開發，提高核心競爭力，尋求國內外同行的全面合作。2004年年底，ST縱橫銷售量激增44%，資金回籠103%，企業步入良性發展時期。

　　與太平洋的快速擴張相伴的隱患，在嚴介和看來，只有人才缺乏這一項。由于親手培養的高管人手不足，他嘗試引進“空降兵”，包括公務員、過去做過企業的和學院派三類。他對商學院和MBA深惡痛絕。

　　“商學院的教育都是失敗的，中國90%的管理學教授都不懂管理。”他依舊口出狂語。有了這種固執的“偏見”，嚴介和的下一個狂想是自己開辦一家商學院，學生、教師的錄用統統依照嚴氏法則，而他本人將開設經營和管理課程，時間定在2007年。

　　“其實，做一名權威的講師才是我的正道。我們家祖祖輩輩都是教書育人，干企業20年，我算是走到了一條超常的路上了。”嚴介和笑道。

　　采訪結束的時候，記者又追問了一個問題：“現在，你有壓力嗎？”

　　他遲疑了片刻，說，“沒有。如果有一天企業實在發展不下去了，我就去做資本家。絕對不會像唐萬里和顧雛軍那樣，為了做企業而落得個鋃鐺入獄的境地。”

　　這或許是狂人嚴介和給自己設定的底線。