車(chē)或者電腦的品牌幾乎人人都能說(shuō)出幾種，但是你知道自己用的是什么品牌的筆么？估計(jì)沒(méi)有什么特別嗜好的人是不會(huì)在意的。如果你正好手里有筆，它很有可能貼著“晨光”的Logo。

　　從1989年晨光文具成立至今，在過(guò)去的20年中一直保持高速增長(zhǎng)，最近5年更以每年超過(guò)40%的增長(zhǎng)速度創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)的“晨光奇跡”，長(zhǎng)期占據(jù)國(guó)內(nèi)文具市場(chǎng)第一的位置。2006年，晨光文具銷(xiāo)售了13億支筆，平均每個(gè)中國(guó)人一人一支。2007年則實(shí)現(xiàn)13億元的銷(xiāo)量。2008年，實(shí)現(xiàn)了15億元的營(yíng)收。雖然面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)，晨光文具依然擁有著持續(xù)增長(zhǎng)的能量，2009年上半年就超額實(shí)現(xiàn)了預(yù)期增長(zhǎng)21%的目標(biāo)。

　　現(xiàn)在，晨光文具已經(jīng)建立了28個(gè)省級(jí)配送中心，擁有1800多個(gè)渠道合作伙伴，3.5萬(wàn)個(gè)零售終端，并且100%覆蓋KA賣(mài)場(chǎng)，也就是說(shuō)與家樂(lè)福、沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)、羅森等全部大型超市、便利店建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系。深入而強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，保證晨光文具的產(chǎn)品能夠在7天內(nèi)抵達(dá)中國(guó)的每一個(gè)城市。

　　對(duì)于這樣的成績(jī)，一手締造“晨光神話”的陳湖雄并沒(méi)有失去理智，在熱鬧且混亂的資本市場(chǎng)，他選擇了按兵不動(dòng)，維持“零貸款”的經(jīng)營(yíng)思路；而在海外并購(gòu)狂潮中，他也同樣選擇了保守的方式——靜靜等待時(shí)機(jī)。

　　陳湖雄認(rèn)為自己是保守的，甚至有些太保守了，但保守有保守的益處。他在華為交流時(shí)曾聽(tīng)說(shuō)，任正非在接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)訪問(wèn)時(shí)被問(wèn)到華為最核心的優(yōu)勢(shì)是什么，他回答說(shuō)其實(shí)也沒(méi)什么優(yōu)勢(shì)。大家以為他不方便說(shuō)，就再三追問(wèn)。任總說(shuō)如果一定要說(shuō)什么“優(yōu)勢(shì)”，那就是“我一直在想，華為明天不要倒閉”，眾人嘩然。這次交流對(duì)陳湖雄有所觸動(dòng)，他在成為名副其實(shí)的“筆王”之后，常常警醒自己：“一個(gè)企業(yè)要時(shí)刻保持危機(jī)感，才能夠進(jìn)步；一個(gè)企業(yè)家要保持平常心，才不會(huì)高估自己，才不會(huì)失去控制力。”

　　2008年，晨光制定了由傳統(tǒng)制造商向現(xiàn)代化服務(wù)商轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，把技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整作為發(fā)展方向，“現(xiàn)在幾乎每天都有新款的產(chǎn)品上市，因?yàn)閷W(xué)生對(duì)文具的喜好變化也很快，我們必須每天提供新品。”陳湖雄介紹，現(xiàn)在晨光文具積極發(fā)展連鎖零售業(yè)務(wù)，試圖做成文具業(yè)界的“7-11”，并且像“7-11”一樣，完成信息化網(wǎng)絡(luò)，對(duì)店內(nèi)產(chǎn)品情況實(shí)時(shí)監(jiān)控，準(zhǔn)確了解市場(chǎng)需求。

　　有雜志評(píng)價(jià)晨光文具是“隱形冠軍”，陳湖雄解釋說(shuō)：“這是因?yàn)樾袠I(yè)本身的特點(diǎn)，文具行業(yè)是小行業(yè)大市場(chǎng)，受到關(guān)注的程度不高，并且晨光文具也很少做宣傳，但只要產(chǎn)品質(zhì)量出眾，研發(fā)創(chuàng)新力量強(qiáng)大，在全國(guó)各地建立深入的渠道網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)在連鎖零售業(yè)務(wù)謀求發(fā)展，將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游完全吃透，晨光文具就會(huì)保持中國(guó)文具第一品牌的地位。”

　　2009年初，晨光文具在上海進(jìn)行連鎖零售業(yè)務(wù)嘗試，開(kāi)設(shè)試點(diǎn)店139家，現(xiàn)在已經(jīng)在北京、上海、廣東、江蘇、浙江、湖北、遼寧等省份進(jìn)一步實(shí)施連鎖銷(xiāo)售規(guī)劃，在6個(gè)城市建立配送中心。“預(yù)計(jì)在未來(lái)7年內(nèi)，我們將建立3萬(wàn)家晨光文具連鎖零售加盟店，以每家平均年銷(xiāo)售額36萬(wàn)元計(jì)算，可實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額100億元的目標(biāo)。”陳湖雄對(duì)未來(lái)充滿憧憬。

　　記者：晨光文具為什么以前叫做“中韓晨光文具”？是與韓國(guó)有合資么？

　　陳湖雄：有合作，但不是合資。創(chuàng)立的時(shí)候，我們把設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部建立在韓國(guó)，因?yàn)槲抑霸谶@個(gè)行業(yè)做了8年的代理商，主要代理韓國(guó)和臺(tái)灣的產(chǎn)品。當(dāng)我們?cè)诹魍I(lǐng)域成為國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的公司，由于遭遇了1997年的金融風(fēng)暴，我們?cè)瓉?lái)的供貨商都倒閉了，于是開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)。因?yàn)橛X(jué)得韓國(guó)的設(shè)計(jì)非常好，也有一些資源，于是將設(shè)計(jì)部放在韓國(guó)，所以當(dāng)時(shí)叫做中韓晨光文具。

　　記者：從代理做起，為什么會(huì)成為生產(chǎn)制造商？

　　陳湖雄：是否做生產(chǎn)商這個(gè)問(wèn)題當(dāng)時(shí)確實(shí)考慮了很久，因?yàn)槭菑拇砥鸺业模詫?duì)渠道和分銷(xiāo)都很熟悉，對(duì)于我們來(lái)講究竟是向上游發(fā)展，還是在下游零售終端發(fā)展，這是個(gè)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)最終確定向上游發(fā)展，開(kāi)工廠，理由是即使是向終端發(fā)展，如果能有自己的品牌和產(chǎn)品就會(huì)更主動(dòng)，不會(huì)因?yàn)楣?yīng)商倒閉或者別的什么問(wèn)題而導(dǎo)致受損，所以就決定進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域，在上海和廣東建立了生產(chǎn)基地，但同時(shí)我們也兼顧流通領(lǐng)域。

　　記者：從去年開(kāi)始推廣連鎖銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，現(xiàn)在效果怎樣？

　　陳湖雄：效果不錯(cuò)，相對(duì)于原來(lái)的銷(xiāo)售額都有不同程度的提升，最高有翻一兩倍的，平均30%—40%的增長(zhǎng)左右，我們現(xiàn)在的定位是做文具行業(yè)的“7-11”，這也是對(duì)零售終端質(zhì)量進(jìn)行提升的契機(jī)。過(guò)去這些零售店相當(dāng)于原來(lái)的煙雜店或者油鹽醬醋店，沒(méi)有任何購(gòu)物環(huán)境和形象可言，我們現(xiàn)在就希望把賣(mài)文具的雜貨店，從原來(lái)沒(méi)有任何定位、沒(méi)有任何特色、沒(méi)有任何購(gòu)物環(huán)境的情況中提升，重新包裝，建立統(tǒng)一形象和統(tǒng)一產(chǎn)品定位，讓中國(guó)的文具店上一個(gè)臺(tái)階。

　　記者：那營(yíng)銷(xiāo)體系中的經(jīng)銷(xiāo)商們?yōu)槭裁丛敢饨邮艹抗猓⑶医邮艹抗鈱⑵涓脑斐蔀檫B鎖加盟店？

　　陳湖雄：經(jīng)銷(xiāo)商在與晨光合作過(guò)程當(dāng)中，不單單是得到了財(cái)富的積累，更多的是提高他們賺錢(qián)的能力，晨光不斷地來(lái)提高他們的技能、提高他們領(lǐng)導(dǎo)的能力。

　　記者：是不是國(guó)內(nèi)的分銷(xiāo)渠道基本上被晨光文具包攬了？在渠道建設(shè)方面有什么經(jīng)驗(yàn)？

　　陳湖雄：從我入行前8年流通領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，到創(chuàng)業(yè)之后建設(shè)渠道的經(jīng)驗(yàn)，還是有一些積累的。

　　我們將快速消費(fèi)品的渠道分銷(xiāo)模式引入文具行業(yè)，結(jié)合保險(xiǎn)行業(yè)的直銷(xiāo)模式，推出“快速消費(fèi)品大流通模式+直銷(xiāo)模式”，形成了晨光特有的“伙伴金字塔”模式。

　　這也是因?yàn)槲木呤袌?chǎng)的批發(fā)人員文化層次普遍較低，強(qiáng)行對(duì)他們灌輸服務(wù)意識(shí)，是不現(xiàn)實(shí)的。為此，晨光文具總部的銷(xiāo)售僅僅有50多人，這50多人主要是對(duì)以省級(jí)為單位的一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商，進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)、規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，將一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商培育成單一品牌的經(jīng)銷(xiāo)商。在站穩(wěn)一級(jí)市場(chǎng)之后，由一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商培育二級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商，再由二級(jí)市場(chǎng)培訓(xùn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場(chǎng)。

　　這個(gè)模式效率比較高，因?yàn)橹袊?guó)太大了，要深入三四級(jí)市場(chǎng)人力投入非常大，公司管理也非常麻煩，我們采用這種層層投入、層層分享的模式，投入產(chǎn)出比很高。

　　記者：您曾經(jīng)用豐田汽車(chē)的管理經(jīng)驗(yàn)作為自己企業(yè)的培訓(xùn)，是出于什么考慮？

　　陳湖雄：因?yàn)槲覀兒屯鈬?guó)的接觸很多，像瑞士的筆頭生產(chǎn)商也是全球最大的筆頭生產(chǎn)商；像日本精細(xì)化工，制造墨水油墨的公司都是我們的戰(zhàn)略合作伙伴，從這個(gè)行業(yè)背景來(lái)講，行業(yè)外的人認(rèn)為文具行業(yè)是低門(mén)檻，其實(shí)不然，就比如制造書(shū)寫(xiě)水筆筆頭的技術(shù)含量就非常高，甚至某種程度上比手表的零部件要求還高。比如書(shū)寫(xiě)1500米的長(zhǎng)度，筆頭和筆頭座的摩擦要30萬(wàn)次，這個(gè)精度標(biāo)準(zhǔn)非常高，所以我們晨光的筆頭是引進(jìn)瑞士的精密車(chē)床做的，非常考究。手表的零部件是實(shí)心的，外部工差是可以通過(guò)測(cè)量器來(lái)測(cè)量的，筆頭是空心的，無(wú)法用測(cè)量器測(cè)量。只能通過(guò)遠(yuǎn)紅外線加50倍顯微鏡監(jiān)測(cè)，某種程度上將比手表零部件還考究。

　　另外，我們需要產(chǎn)品的多元化，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，提高產(chǎn)品的附加值，那么如何實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，達(dá)到國(guó)際的水準(zhǔn)就非常重要。每年我都帶著我們的團(tuán)隊(duì)到國(guó)外考察，從優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商到中高層，幫助他們提高境界開(kāi)拓思路。在日本收獲很大，他們?cè)谥圃祛I(lǐng)域的精細(xì)化管理上面應(yīng)該是值得學(xué)習(xí)的，在人性化、成本控制、品質(zhì)保證、追求卓越方面等都值得學(xué)習(xí)。