身長5米，體重6300公斤，位于美國紐約市華爾街邊上的碩大銅牛雕塑，是華爾街的象征，人們認為摸銅牛能給自己帶來財運。

　　高約16米，重約50多噸，在山東兗州華勤工業園區門口，有一座昂首前望的銅牛，它是山東華勤集團的吉祥物。

　　“我姓牛，也很喜歡牛。華爾街的牛顯得不太禮貌，我這個牛很禮貌，能拉車，還能抬頭看路。這是一個標志性建筑，300年之后就成寶了，現在就有很多到這里來照相的。我們要做百年老店。在我們這里，任何的東西，包括一張紙、一支筆，都是國際化水平的。不管是思維、管理還是員工團隊精神，都與國際接軌。”這就是華勤集團董事長牛宜順的辦企思路。

　　2009年11月5日，福布斯排行榜發布，華勤橡膠工業集團董事長牛宜順以59.7億元成為山東首富，位列全國富豪榜的第90位。牛宜順一下子闖入公眾的視野。

　　這個土生土長的山東漢子，哪怕在“同一首歌”的舞臺上致辭時，也還是一口地道的山東方言，他有什么魅力在極短的時間里把3家世界級的技術先進企業引入華勤？其中兩家還是市場競爭中的“死對頭”，牛宜順又有什么辦法讓他們在同一個工業園里和睦相處？

　　股權和發展相比發展更重要

　　很多中國企業的發展桎梏在于，引進外資的時候，中外兩方往往因誰占控股權爭得面紅耳赤，最后不歡而散。但牛宜順的做法在其他人看來簡直不可思議——他不但不爭，反而自愿“多送”。

　　當初接到華勤的邀請函之后，世界500強企業倍耐力派人來實地考察。“看到我們這個企業，他們興奮了。因為我們的輪胎項目上的晚，誰上的晚誰的設備先進，誰的建設標準高。”牛宜順講起這段經歷頗有戲劇效果，“他們很滿意，就和總部聯系。但總部老板出差了，手機在飛機上沒開，沒有聯系上。吃過晚飯后，他們就回去了。快到濟南的時候，總部老板跟他們聯系，一聽匯報，就勒令他們連夜返回。他們趕緊退掉從濟南到北京的機票，第二天一早8：00就返回我們企業。雙方就談實質性的內容，第一個就是股權問題。”

　　“他們遲遲疑疑地對我說，想占55%。我說，給你60%行嗎？”牛宜順的慷慨令倍耐力代表欣喜若狂，他們絕對想不到，在上一家中國企業連51%的股份都沒爭取下來，在華勤居然不費吹灰之力就拿下了60%的股份。短短100天，華勤便與倍耐力談妥合資項目。牛宜順說：“這在倍耐力歷史上，甚至在世界500強歷史上，都是沒有過的。”

　　在牛宜順眼中，股權和發展相比，發展更重要。“為什么這樣說呢？一個企業，做小的時候，是你自己的，一旦做大之后，就是社會的，就應該將發展和社會責任擺在第一位。社會責任一是養員工，二是上繳稅收，給地方增加財力，再一個就是把周邊占地的老百姓帶動起來。”據介紹，華勤周邊的農民也從企業用地上獲得了不錯的回報。

　　“企業不能光看股權，應該用股權換發展。只有發展起來了，股份才有意義。為什么我這里有3個500強企業，我的思路就是這樣，誰跟我合資都行，我借用的就是你的先進技術。你選中的是中國的大市場，是我這個企業的環境，是我這個企業的經營團隊和凝聚力。不管誰跟我合作，人權我是牢牢控制，董事長是我的，我們員工隊伍不會散。只要抓住這，我認為永遠有主動權。”

　　此外，牛宜順還認為股權小的一方其實更加靈活：“誰的股權大，誰的付出就多。你可以空下來去做別的項目。我這個集團有很多產業，我把我原來的資產都變活了。這個干企業，你想往外抽資金是很難的，干了以后再上，上了以后還怕落后再上。就像農村蓋房子一樣，拆了蓋，蓋了拆，一輩子都在蓋房子，一直窮。我把資產變活了，換成人民幣了，換成現金了，可以再去投資別的產業。”

　　股權換發展再“花開”2008年，牛宜順的“股權換發展”思維又吸引來另一個全球500強——美國固特異公司。華勤的輸送帶項目在固特異的資金和技術投資支持下，一路突飛猛進。

　　另一件史無前例的事情是，固特異和倍耐力身為“一山不容二虎”的競爭對手，竟然在牛宜順的同一個工業園里，就這樣一路之隔，卻相安無事地穩定運轉著。

　　在此之前，倍耐力和固特異的員工從來沒有在一個地方吃過飯，更不要提在一家公司上班。當時聽說牛宜順要和固特異合作，倍耐力難以接受，第一反應就是要在兩個廠區之間設置一道墻，并安裝攝像頭監控對方。盡管牛宜順一向“好說話”，但是在一家工廠里劃分“楚河漢界”是他絕對不答應的。

　　談到這件事，倍耐力工程總監斯蒂芬諾對牛宜順非常欽佩，“雖然固特異是我們的競爭對手，但是輸送帶和輪胎并不是同一種產品，相對來說競爭力稍微小一點。不管怎么樣，牛總能讓兩個競爭企業在同一個地方工作，還是來自于他本人的能力和魅力。”

　　他還說：“這個也是讓我感覺牛總非常成功的一點，因為說實在的，能夠讓兩個競爭對手在華勤工業園里，建立兩個合資企業，本身來說就看到了他談判的能力。”

　　不僅如此，華勤的工業園區建設得美觀大方，牛宜順說：“我們之所以把園區建設的這么好，就是為了吸引國外大企業，我這里有很多外國員工，沒有好的環境，怎么能留住他們？‘人往高處走，水往低處流’。所以說，地方政府創造企業發展環境，是非常關鍵的。但這一點我做不到，只能做好自己的小環境、小社會，為企業發展打好基礎。”

　　事實證明，牛宜順的內部協調做得很成功，這兩家公司銷售網絡遍布全球，與國際大品牌合作大大拓寬了華勤的銷售渠道，牛宜順曾說：“倍耐力和固特異成了我們在國際市場上的‘銷售員’。”在金融危機期間，輪胎企業又面對突如其來的美國“特保”的雙重危機，華勤集團便充分利用倍耐力遍布全球的營銷網絡，積極進行產品銷售，順利渡過難關。

　　你是老板，首先要對得起跟著你南征北戰的員工。20年前的華勤集團，不過是一家幾個人湊起來的鎮辦鍋爐安裝公司。這個小作坊式的公司后來發展為山東銀河橡塑集團，這就是華勤集團的前身。1985年11月，牛宜順到安裝公司任經理，他發現這項業務的局限性很大，“你是老板，你首先要對得起跟著你南征北戰的這些員工，這些管理人員得吃飯。所以在這個時候，我們就想著怎么發展工業來救企業。當時我們考察的就是上輸送帶。因為當地有兗礦集團，是全國”八大煤田“之一。兗州還有一個煤機廠，專為煤礦生產煤機，需要輸送帶。”

　　1989年7月，兗州華西膠帶廠成立。“我們只用了100天，就把一個車間建了起來，生產一個型號的帶子，叫PVC.”那時，國內生產的輸送帶還比較落后，只有鋼絲繩分層帶和PVG，其中PVG是從英國芬納引進的，國內做得并不成功。

　　創業初期的牛宜順卯足了干勁，當時他和員工們每天幾乎都要工作二十四小時，他們剛開始生產的輸送帶最高級別是6級，強度是1000N/mm.在這么短的時間內制造出國內先進的產品，這幾乎是一個工業奇跡。

　　然而，殘酷的打擊接踵而至，“上完之后辦理各種手續接近一年，因為沒有生產許可證、煤安標志，所有幾乎是接近兩年，沒有賣出一米帶子。”

　　在那段艱難的歲月里，倔強的牛宜順也曾有潸然淚下的時刻。“我們經常去煤炭部、化工部、煤研所去跑手續。后來終于打動了煤炭部供應局化驗處的一個處長，給我們簽了一個字，同意我們到兗礦進行試驗。”隨著兗礦接受牛宜順的產品，他們最初的市場終于打開了，“后來又給兗州煤機廠做配套。”一兩年之后，輸送帶的銷路慢慢好轉。