亞寶藥業股票上市后，通過資本運營、低成本擴張，迅速使集團公司資產達到6個多億，成為擁有六個分公司、十三個子公司的較大型醫藥集團。如何進行集團化管理，使各分、子公司步調一致，快速發展？就成為擺在董事會、任武賢董事長(以下簡稱任董)以及高管人員面前的一個新課題。經過近幾年的實踐摸索，任董逐步總結出一套具有亞寶特色的管理思想，可概括為“鎖定一個目標任務，進行兩輪審計督查，堅持五項統一原則，召開七次專業會議，理順十二方面關系”；同時還形成了任董的“手指和拳頭”理論、“定期洗腦”理論。這些管理思想和理論的運用，有力地促進了集團公司的快速發展，使企業經營業績不斷刷新歷史記錄，創造了一個又一個輝煌。

　　鎖定一個目標任務。就是確保完成董事會下達的利潤指標，也就是經營業績。各分、子公司都有不同類型的工作特點，有生產型、銷售型、流通型，還有生產經營型的。不論哪一種類型，集團公司都要根據董事會下達的任務指標，制定各分、子公司的目標任務。如生產型的公司，就要制訂出產量、成本、質量、安全等目標任務。銷售型的，就要制訂出銷售回款、銷售費用控制、呆死帳的清理等目標任務。生產經營型的，就要制訂出目標利潤、銷售回款等五大項目標任務。各分、子公司的目標任務，以目標責任書的形式，通過集團公司會議，由董事長、總經理和各分、子公司經理簽字，雙方確認。對于目標任務的完成情況，每月都要由集團公司企管部對各分、子公司經理進行嚴格考核，按年薪比例進行獎罰兌現，到年底一并決算。如年終經過考核審計，未完成目標任務的分、子公司經理，不管什么原因，未完成任務的扣罰年薪；發生虧損者，均予以免職；超額完成任務的，兌現獎勵。如在2003年的年終兌現會上，已將兩名造成公司虧損的經理予以免職，使各位參會經理受到巨大振動。任董強調，任務明確，獎懲兌現，這是一個制度，必須堅持下去。這一措施的實施，表現出了他鐵腕治企的強硬作風和決心。

　　進行兩輪審計督查。就是對各分、子公司每年分別進行兩次審計檢查，上半年一次，下半年一次。這是任董管理思想的第二大手筆。原國務院總理朱镕基專門對財務工作做過指示：“誠實為本，操守為重、堅持原則、不做假帳”，并多次強調財務管理是一切經濟管理工作的重中之重。由此可見財務管理何等重要。為了確保各分、子公司在財務上不混亂，避免胡支亂花、私自擔保，少提或后移費用，隱患利潤等做假帳現象，集團公司除了下發有關財務管理制度和外派財務總監進行約束外，還專門成立審計機構，每半年對各分、子公司會計核算、重點環節控制、費用審批等進行兩輪審計。審計出的一般問題，批評教育；對嚴重違犯財經紀律的，進行嚴厲處罰，直至免去財務負責人及經理職務。通過審計，逐步使各分、子公司的財務管理規范化、制度化、程序化，保證了集團公司的正常運行。

　　堅持五項統一原則。即任董的“手指和拳頭”理論。五項統一就是“戰略統一、品牌統一、文化統一、行動統一、管理統一”。各分、子公司必須堅持五統一原則。任董講：“只有這樣，才能形成統一的整體，五個手指攥成一個拳頭，打出去，才能有力量。”戰略統一，就是各分、子公司在中長遠發展規劃方面，要服從集團公司的戰略布局和戰略安排，形成“優化資源配置，發揮各自優勢，統一利益整體”的格局。品牌統一，就是各分、子公司在廣告宣傳、市場促銷、產品包裝、標識標志、會議布置等方面，要按集團公司統一設計的樣式，進行安排落實，不管到哪里，都能看到“亞寶”，使“亞寶”品牌譽滿全國，深入人心。文化統一，各分、子公司在企業宗旨、企業精神、價值觀念、經營哲學、各種理念、思維方式等，都要將亞寶的文化灌輸到員工中，融入到各項工作中，形成集團公司的統一文化體系和核心競爭力。行動統一，各分、子公司都要認真貫徹執行股東會、董事會及集團公司的各項大政方針，確保董事會的決議不折不扣地執行到位，確保集團公司的方針、目標、各項制度、各項工作落實到位、完成到位。管理統一，集團公司根據股東會、董事會決議，在各方面管理上制定管理大綱，各分、子公司要按照集團公司的管理大綱，制訂具體的管理細則，包括目標責任、目標考核、月月兌現及對干部、員工、客戶、產品等ABC管理相關細則，并實行激勵機制和末位淘汰制，集團公司對各經理進行考核兌現，實施監督檢查。召開七次專業會議。即任董的“定期洗腦”理論。除了公司的分、子公司經理會外，每年要召開七次不同類型的財務、銷售、管理等專業會議。用任董的話說，叫強調理念會。也稱之為“定期洗腦會”。七次會議分別是兩次財務會議、兩次銷售會議、一次企業管理(生產、質量)會、一次人力資源會、一次物資供應采購會。通過會議形式，一方面互相交流，互相學習；另一方面向不同專業、不同層次的管理人員融入先進的文化理念和管理理念。正象杰克·韋爾奇說的“我們在所有會議上都強調我們的理念”。用新理念洗掉傳統的、落后的、保守的管理思維，使集團公司的各項管理保持先進性、科學性和超前性。

　　理順十二方面關系

　　理順、明確、平衡各方面關系，認識、處理各方面問題是反映領導者素質高低的一面鏡子。對此，任董多次強調要求明確、理順十二方面關系，并以此作為領導干部工作的出發點、基本點和落腳點。

　　1、集團公司與各子公司之間的關系

　　集團公司作為大股東，就是各分、子公司的投資主體和控股主體。子公司的經營決策要反映大股東的意志。集團公司就是要通過管理和控制獲得投資回報，向各股東交帳。

　　2、獨立經營與集團化管理“五統一”之間的關系

　　各子公司作為獨立的法人，在企業經營上獨立運作，獨立核算，形成相對獨立的運營體系和利潤中心，但作為集團公司整體發展戰略中的一個子系統，必須堅持集團公司的“五統一”原則。只有這樣，才能保證集團公司發展的統一性。

　　3、子公司總經理與財務總監、常駐董事之間的關系

　　各子公司總經理、外派財務總監、常駐董事三者都是董事會聘任的，對董事會、董事長和集團公司負責。總經理要在董事會授權下自主經營，側重于子公司的生產經營；財務總監是在董事會或董事長直接領導下對公司的各項經濟活動進行有效監督、控制和服務，對董事會和董事長負責，并協助總經理做好生產經營、財務管理工作。常駐董事協助總經理進行重大決策，幫助總經理加強管理，解決問題，參加經理辦公會議，檢查落實，督促總經理執行董事會決策，及時完成董事長交辦的各項工作。三者既對立又統一，既互相監督，又互相配合支持。

　　4、集體決策與個人決策之間的關系

　　集體決策是集各位高管人員和各位專家的智慧，對公司重大事項進行決策。各公司經理要組成包括總經理、副總經理、財務總監、常駐董事在內的決策層進行決策。同時在決策層還要接納各類人才和專家，以提高決策的科學性，避免因某個人的決策造成工作失誤，尤其是要杜絕一把手獨斷專行的決策失誤。一把手的決策要建立在集體決策的基礎之上，集中大家智慧，擇取最佳方案，并及時解決實施過程中的具體問題。