前言：

　　一個沒有經過風浪的企業家稱不上是真正的企業家，一個沒有經過波折的企業還不是真正的企業，一個沒有經過危機的品牌談不上是著名的品牌。

　　中國大部分企業品牌形成的時間都很短，他們更多經歷過的是品牌的成功，或者說品牌的速成——而對于處理品牌的危機卻少有經驗，而成功與危機基本是同時存在的，譚小芳甚至認為——沒有經歷過危機的品牌稱不上是成功的品牌。所以，品牌危機管理是中國企業品牌管理急需補上的一課。

　　既然我們說——處理危機、解決危機是所有企業品牌危機管理必上的一課，那么開宗明義地講——管理危機的根本在于企業能否轉化危機，使危機為企業所用，危機的反面是機遇，這是辯證的，也是高超的管理藝術。在企業危機中，一般是企業最受關注的時候，一方面企業如果不能及時解決危機，會導致企業生存危險，但僅僅是解決問題只是危機管理的第一步，轉化危機，主動牽引危機的關注點，到讓危機為企業品牌宣傳所用，這往往只是一步之遙。從這個角度分析，三鹿乳業危機管理尚缺火候，他們對于解決危機的能力較好，而對于轉化危機卻缺乏遠見。

　　美國前總統肯尼迪認為“危機”有兩層含義：“危”雖然意味著“危險”，但是“機”卻意味著“機遇”。譚小芳則認為，能夠轉“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動態中、在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優勢，才是真本事。

　　“如果危機是百年一遇，那么機遇也是百年一遇”。溫家寶總理在劍橋演講使也形象的解釋了中國人對“危機”的理解。金融危機不可怕，危機就是轉機，危機就是機會。一片森林，如果大樹倒了，很多小樹也被倒下的大樹壓死了，那些新種下的樹苗以及沒有被壓死的小樹，由此可以獲得一片寬闊的天空，很快就可以長成大樹了。筆者認為，亞洲金融危機中，海爾的應對之策就可圈可點，值得借鑒——

　　1998年東南亞金融危機時，海爾在印尼和馬來西亞都建有企業，都不景氣。海爾經過嚴格的市場分析發現，東南亞的家電消費是持幣待購，是因為發生了金融危機才不敢消費，并不是說市場飽和，消費者家中不需要電器。于是，海爾便不失時機地在這些國家做了許多的廣告，而且都在非常優良的廣告位置，廣告的價錢還不到金融危機前的三分之一。等到金融危機過去之后，市場對家電的需求量很快直線上升。正如海爾集團所預言的那樣：當東南亞金融危機過去之后，市場重新啟動時，人們看到最多的便是海爾，海爾已深深扎根東南亞。

　　看到海爾集團在東南亞各國首都樹起了巨大的廣告牌，日本貿易官員立即認識到這種變化，擔心這是日本長期獨霸東南亞市場的地位受到動搖的前奏。《貿易風》對海爾客觀的評述，成功地預見了海爾在東南亞的崛起，海爾已經依靠超前的戰略眼光和優質的產品質量與日本、韓國等雄踞東南亞市場的“老牌勁旅”形成分庭抗禮之勢。正如張瑞敏所說的：“我既然能在冬天的嚴酷環境中生存下來，可能我會在春天就成為了最漂亮的。”

　　可以說，大多數人認為冬天是可怕的，只有少數人看到了冬天的好處：可以淘汰弱者，可以增強免疫力、提高競爭力！大多數人認為冬天要保護自己，少數人認為冬天是播種的時候。你愿意做哪一部分？