聯想現在已經是全球第四大電腦廠商，500強企業之一。到現在為止，還是有許多人以為聯想是出身豪門的國有企業，成長資本雄厚，所以，當柳傳志應阿里巴巴集團首席執行官馬云之邀，在2009年APEC中小企業峰會上介紹自己創業的“辛酸”經歷時，臺下不少中小企業代表在驚訝之余，卻也多了一份親切感。雖然貴為市值數百億美元的集團CEO，柳傳志的話語依然樸實，緩緩地講述著聯想從只有“一畝三分地的土撥鼠”成為今天IT巨象的故事。

　　沒有技術、沒有方向的創業

　　20萬元人民幣、兩三個人和一間中國科學院傳達室的小房子，專業研究軍事雷達的柳傳志在接到一紙命令，要求他們生產國產電腦時，感覺比臺下的網商更茫然。沒有技術，也沒有方向，20萬元的創業資金看起來很多，其實按當時的電腦價格，大約只能買三臺，半年后還讓人給騙走了14萬。怎么辦？左思右想，柳傳志當時的決定是：學。給別人做代理，學習怎么做銷售、做市場，如何建立企業文化。就是這樣的方法，不但讓他們迅速掌握了企業管理基本知識和深入了解行業狀況，還成就了聯想控股集團旗下另一大企業、專做IT產品代理分銷的神州數碼。

　　企業對行業了解足夠深刻，柳傳志認為其就已經具備了應付一般經濟危機的能力。他舉例說，聯想在1994年遇到了一道坎，那就是政府決定開放電腦行業，把關稅大幅降低，國外大品牌電腦一下子蜂擁而入，中國企業立即潰不成軍。柳傳志緊急召集團隊研究分析，從成本、產品缺陷和研發方面鉆研，拿出多個解決國內用戶使用電腦常見問題的解決方案，比如在當時曾經風行一時的“一鍵上網”電腦，迅速征服了用戶的心。

　　聯想的管理三要素

　　小企業將專業研究透徹之后，就需要一個好的領導班子，能夠議事，才能制定好的戰略，這是柳傳志在總結聯想成長歷程中自己管理經驗后概括出的管理三要素——建班子、定戰略、帶隊伍——中的首環。

　　在柳傳志建立聯想領導班子的故事中，讓人矚目的是他對年輕人的大膽使用。1993年，在一次組織架構改組過程中，柳傳志將當時才29歲的“毛頭小伙子”楊元慶提拔到了電腦事業部總經理的位置，從此開啟了聯想電腦歷史上最輝煌的連續高增長時期。

　　與民生銀行百億股份失之交臂卻無憾

　　柳傳志十分強調小企業在經過初步發展階段后制定一個中期目標的重要性，也就是他口里的“定戰略”。其實聯想對國際市場的覬覦早在2000年并購IBM PC業務部門之前。1995年國內電腦市場業務形勢大好的聯想就有了國際的念頭，但在一場臺灣之行中，了解到當地代工廠由于沒有本土市場做后盾，在國際品牌道路上的崎嶇歷程后，他們果斷暫時擱置了這一計劃，集中精力在國內發展。這一路線選擇非常重要，因為中國電腦市場的發展速度遠遠高于其他市場，為聯想后來的IBM并購行動積累了資金。

　　在制定和執行企業戰略過程中，柳傳志給出的另一個關鍵詞是“心無旁騖”。聯想雖然在信息領域多元化發展，但柳傳志一直堅持產業領域外的事堅決不做，結果，他們在面對很多誘惑時依然保持專注，但也因此錯失了買入2億元民生銀行股份的機會。此股份到后來的價值超過100億，但柳傳志依然不覺得有什么遺憾，因為可能會分散自己的精力。“人家怎么賺錢，我們沒做，我們不應該遺憾，但是我們定下來的事做不到，我們應該深深地自責，”柳傳志說。

　　聯想遲到罰站的“優良傳統”

　　至于帶領隊伍“沖鋒陷陣”的技巧，柳傳志沒有說太多，只是特別強調企業文化對于團隊執行力的重要性。

　　很多人聽說過聯想內部開會時有個“優良傳統”，遲到的人要罰站，這一傳統由柳傳志最先提出并以身作則奉行多年，這也是他建立和維護企業文化的案例之一。“企業文化的關鍵看企業的第一把手，關鍵看領導班子。”“以身作則不是勸導他人的有效途徑，而是唯一途徑，”柳傳志以這樣兩句話總結自己帶領團隊的經驗。