他能把雄心勃勃的,甚至有些自負的管理人員聚集起來,讓這些來自不同公司,從事不同業務的英才們為著一個共同的目標工作.韋爾的管理之道

　　·并購

　　桑迪不斷沖破華爾街的偏見。幾十年來，華爾街金融圈子內的銀行和證券公司把自己當成與其他行業截然不同的世外桃源，只有那些出身好、有錢、衣冠楚楚、人緣好的人才可以進入該行業，他們還公開或私下抵制黑人、非德裔猶太人和女性。對于桑迪這樣的東歐猶太人后裔來說，偏見重重。

　　1955年桑迪新婚后即開始在華爾街闖蕩，備受排擠。直到1969年，他們成立新公司，依然被那些所謂的華爾街精英們稱為“夾生菜的腌牛肉。”可以說，桑迪在事業上成功的每一步都伴隨著一系列社會階層的沖突———猶太人與盎格魯·薩克遜人后裔的白種教徒、晚期移民與五月花后裔、企業家與管制當局。最終，這位被貶損為一個街頭混混和粗鄙無理、專門進攻“病弱獵物”的獵食者，一步一個腳印，建立起了他在21世紀的金融世界，并被《首席執行官》雜志評為“2002年度最佳CEO”，至此達到事業的巔峰。

　　桑迪購并的拿手好戲讓華爾街格局大變，華爾街無出其右。

　　每次購并，幾乎都引來相應公司股價的上漲。

　　利用金融危機，桑迪低價收購一家家聲名顯赫而陷入困境的公司，更改或保留其名稱，關閉經營不佳的業務，壓縮成本，關注效益，不斷壯大自己。桑迪在一連串的輝煌公司里留下自己或喜或悲的痕跡，如經紀公司海登·斯通、希爾森公司、美國運通公司、商業信貸公司。在運通公司，桑迪遭遇了他的滑鐵盧，但是隨后的商業信貸公司成了他的鞏固后方。以此為基地，桑迪先后收購了美邦公司，成功回到證券業；隨后又收購了旅行者保險公司，并從運通公司手中回購了希爾森公司；1997年，收購了風雨飄搖的投資銀行所羅門兄弟公司；1998年4月，旅行者集團和花旗銀行成功合并，巨無霸誕生。當時的《格拉斯—斯蒂格爾法案》和其他法律都禁止銀行進入證券業和保險業。

　　但是，最終經過努力，桑迪等終于勸服國會于1999年11月廢除了該法，從而使這起“終極并購”名正言順存續下去，并改變了美國的金融格局。

　　當韋爾入主花旗集團之后，這個老牌的巨型戰車也貼上了并購的標簽，僅在2001年，花旗集團就完成了40起收購計劃。最近的一次國際性的并購，包括墨西哥第二大銀行Grupo Financiero Banamex-Accival和日本的Taihei Financial銀行；韋爾同樣也擴展了花旗集團在美國的疆土，使得該集團的業務范圍更加全面，比如，花旗收購了ASSOCIATES FIRST CAPITAL，這使得花旗成為最大的HOME EQUTY LOANS的創辦者，又旋風般收購了金州(Golden State)銀行，這項交易使得花旗集團在加州的市場地位從第12名推進到第4名，并且為它進入西班牙銀行業市場增加了籌碼。

　　韋爾經常用螞蟻吞象這招，屢屢用他的公司吞并更大的、更知名的、但是處于麻煩中的大公司。然而，在這種并購活動中，任何的猶豫都可能導致失敗，作為一名CEO，你必須表現出很堅決的樣子。一招不慎，滿盤皆輸，然而，桑迪·韋爾的所有收購幾乎都成功了，而且并購之后的公司運營十分正常，這不能夠簡直地歸結為運氣，因為沒有人能夠永遠幸運。

　　·節約成本

　　許多人將韋爾比作著名的CEO--GE公司的杰克·韋爾奇，因為他們都以鐵腕著稱，而且都在削減成本的措施上絕不留有余地，甚至被描述為無情。其實，對任何一個需要扭轉公司局面的CEO而言，節約成本都是必用的殺手锏，毫無疑問，在削減成本的同時，也就樹起了敵人。商業界困難重重，沒有人允許你做愚蠢的決定。我象珍惜自己的錢一樣珍惜公司的每一分錢，我希望所有的人都能這么想。

　　會削減成本的CEO并不少見，然而能在縮減開銷的同時，還能開拓新業務并為將來投資的CEO就不太容易找了，韋爾就有這樣的觀點，做生意如逆水行舟，不進則退，而且要不停地朝前看，原地踏步就意味著落后。韋爾認為企業家就應該對金錢小心謹慎,這是一個責任問題。

　　·籠絡人才

　　韋爾有一種非凡的領導才能，他能把雄心勃勃的，甚至有些自負的管理人員聚集起來，讓這些來自不同公司，從事不同業務的英才們為著一個共同的目標工作。韋爾常說不要害怕雇傭比你還要聰明的人，設法創建一支團隊力量。因為一支團隊往往會比一個個體的超級明星做得更好。就像新英格蘭愛國者足球隊里連一個超級明星都沒有，但是他們團結協作、無往不勝，最終贏得了勝利。

　　眾所周知，韋爾付給那些出類拔萃的員工相當豐厚的薪酬，但是他為他們布置的任務也是盡可能的困難。就像惠普之道(HP way)那樣，韋爾也有自己的Primerica之道(Primerica way)，Primerica之道是指怎樣做生意的十條規則。對韋爾而言，第一條規則就是向員工先提出一個看上去難以實現的最后期限，然后再不斷把它提前。也就是說，你們認為能夠在30天內完成？那好，我們就樹立一個20天內就能完成的目標。到了關鍵時刻，會告訴他們，我們需要在15天后看到結果。這一招真是屢屢奏效，建立起了團隊的協作精神。

　　然而，這并不意味著為他工作是一件輕松的事情。韋爾的壞脾氣是出了名的。但是韋爾有辯解的說法：我在那些我最尊敬的人面前大發雷霆，是因為我知道他們可以做得更好。但是，韋爾又矛盾地說他鼓勵人們犯錯誤。我希望擁有這樣的一個環境，在這里，人們知道他們不會為做錯的每一件小事情付出太大的代價。他說道，如果你犯了錯誤，把它擺到桌面上來，我們可以彌補。

　　但是，千萬不要試圖掩蓋起來?；ㄆ旒瘓F的一位法律顧問回憶起當初他向韋爾承認錯誤的事情，我剛開始說，他就勃然大怒，就象你在電影中看到的那些場面，他簡直是在尖叫。不過，當我的臉上露出了驚慌的神情，他忽然停下來，然后完全平靜地說到，至少，現在你知道你是我們團隊中的一員了。，桑迪心直口快，你也許還坐在那里生氣，他早已經將此事置之腦后了。

　　韋爾的沖動還表現在他對他喜歡的人表現出夸張的親切。員工弗曼回憶到，在他跟隨韋爾工作的早期，有一次他們倆人一起參加某個宴會。韋爾被邀請上臺講話。聚光燈照在他身上，當他走過我的桌子時，他拖住了我的耳朵，我抬起頭，他彎下腰，吻了我的臉頰，然后繼續向前走。談到溫情，最棒的事情就是被桑迪親吻了。

　　韋爾誠實的名聲也幫助他招募許多杰出人才。有位高級管理者回憶到，當他決定是否要加入到花旗集團時，他曾經向那些跟韋爾有過節的人打聽過，而他們的反應無一例外：韋爾在談判時可能非常強硬，但是毫無疑問他是正直和誠實的。

　　然而，韋爾也不是完美無缺的。韋爾說自己犯錯的頻率越來越高，因為他一直是靠經驗辦事的，但是事情的復雜程度比他的經驗增長得更快。不過，令韋爾自豪地是，跟他結婚已經47年之久的妻子瓊總是會及時指出他的錯誤。他一直認為他們的婚姻是最聰明的合并。

　　嚴管高層主管

　　韋爾為高級主管們建立了嚴格的規定，只有擁有的本公司股票達到了一定數額，才能買賣股權。他們還必須持有得到的本公司股票的75%，直到退休。

　　韋爾用這樣的規則保證了公司管理層和股東之間著眼長遠的共同投資利益關系，防止像安然事件那樣，公司高級主管知悉危機來臨，丑聞即將爆發，遂人為拉高股價后，把手中股票悉數拋出，大撈一筆，全然不顧其他投資者和員工的死活。

　　逼著你提前完成工作1988年，韋爾領導下的商業信托公司兼并了普里美利加公司，同時也創立了一種“普里美利加法則”。據說其中共有10項，而韋爾最看重的是第一項：為一個計劃定一個緊張的截止時間，然后想辦法提前完成。比如，30天完成的工作就定20天的期限，在緊要關頭到來之時，再把期限縮短為15天。這項規則總讓人高度緊張，但卻大大挖掘了員工的潛力，加強了團隊協作能力。

　　幾十年來，韋爾手下集中了一大批帶有不同公司文化背景和管理作風的企業精英，可他領導起來卻得心應手。他說：“要想取得成功，就不要害怕雇用比你更能干的人，而要想盡辦法創建團隊精神，因為一支精干的隊伍總比單干的超級明星要好。”