今天在這種場(chǎng)合，我也感覺(jué)很激動(dòng)，主持說(shuō)了我一段話，也沒(méi)那么回事，我只是一個(gè)普通人。在我們企業(yè)建設(shè)過(guò)程中，在格蘭仕十幾年工作中，我常常說(shuō)我是一個(gè)“老爸”，企業(yè)不是我說(shuō)出來(lái)的，當(dāng)然曾經(jīng)有很多媒體說(shuō)是我租出來(lái)的，不是這回事，是所有員工努力的結(jié)果，我是代表企業(yè)來(lái)做。今天這個(gè)主題，叫西點(diǎn)的管理模式，跟格蘭仕的關(guān)系或?qū)χ袊?guó)企業(yè)的影響，談一談我不成熟的看法和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這些教訓(xùn)可能成為在座很多企業(yè)家，在今后成長(zhǎng)中的“肥料”。

　　我感覺(jué)，西點(diǎn)的模式或西點(diǎn)軍校，最重要的是，大家經(jīng)常談到的叫領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)是大家追求的執(zhí)行力。在座的企業(yè)家們，都希望我們自己的團(tuán)隊(duì)有強(qiáng)有力的執(zhí)行力，執(zhí)行力肯定需要的是什么呢？需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力，必然有強(qiáng)有力的文化力來(lái)支撐，也就是說(shuō)，一個(gè)企業(yè)必須要有強(qiáng)有力的靈魂，通過(guò)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力和組織力，來(lái)完成各項(xiàng)的計(jì)劃目標(biāo)，追求我們自己存在的價(jià)值。格蘭仕品牌大家都知道，是生產(chǎn)微波爐的，以后還會(huì)涉及到家電領(lǐng)域，希望能夠在10-15年領(lǐng)域，能夠達(dá)到國(guó)際性臺(tái)電的跨國(guó)公司，目前也在積極推進(jìn)，尤其是去年全球金融危機(jī)以后，掀起的全球金融海嘯，對(duì)于格蘭仕70%出口的導(dǎo)向型企業(yè)，沖擊確實(shí)很大，我們也在不斷的積極轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，先簡(jiǎn)單介紹一下企業(yè)的基本概況，通過(guò)這些轉(zhuǎn)型以后，也得到了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也成為了廣東省，就是汪洋書(shū)記寫(xiě)的，把我們作為轉(zhuǎn)型的典型來(lái)推廣。去年11月份溫家寶總理也到我們企業(yè)來(lái)，對(duì)我們進(jìn)行了高度的肯定，最重要的是鞭策，也提出信心比黃金更重要。

　　信心是什么？我的理解為是一種信念的力量。也就是西點(diǎn)軍校里一些核心的東西，一個(gè)搞企業(yè)的，在組織建設(shè)過(guò)程中都離不開(kāi)精神力量，尤其是一個(gè)跨國(guó)公司，要去建設(shè)一個(gè)跨國(guó)公司我們面對(duì)的是什么呢？面對(duì)的都是五顏六色各種皮膚的人，整個(gè)企業(yè)在169個(gè)國(guó)家設(shè)立了自己的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)與銷售公司，同時(shí)在日本、美國(guó)、韓國(guó)建立了自己的研究所，在98年開(kāi)始，我們與252個(gè)跨國(guó)公司走在一起進(jìn)行整合，我們是走世界工程的道路。整合的時(shí)候是怎么走過(guò)來(lái)呢？當(dāng)時(shí)我跟我們的老梁總到歐洲去，當(dāng)時(shí)我們微波爐的變壓器都是從歐洲進(jìn)口的，當(dāng)時(shí)一個(gè)變壓器多少錢(qián)呢？日本進(jìn)口的變壓器大概是24美元，歐洲是36美元，我們到歐洲去，他們都說(shuō)成本降不下來(lái)，歐洲老是說(shuō)到了他的喉嚨口，我跟他說(shuō)：“你拿過(guò)來(lái)我給你做，你給我10美元”，當(dāng)時(shí)很多人都覺(jué)得開(kāi)萬(wàn)，當(dāng)時(shí)原材料算下來(lái)大概是12美元左右，當(dāng)時(shí)老梁說(shuō)：“君子無(wú)戲言”，當(dāng)時(shí)看到老梁總定下這個(gè)決定，連我們都不可思議，當(dāng)時(shí)在談判桌上不好問(wèn)，到了機(jī)場(chǎng)我們就問(wèn)他，他說(shuō)：“你們看他的生產(chǎn)線，一天開(kāi)工多少時(shí)間，一周開(kāi)工多少時(shí)間”，一天開(kāi)6小時(shí)，一周開(kāi)工4天。我們白干學(xué)的是技術(shù)，用這個(gè)方法來(lái)干，后來(lái)做到整機(jī)，美國(guó)做的一臺(tái)800美元，我們500人民幣干。過(guò)去大家都知道市場(chǎng)是打價(jià)格戰(zhàn)打出來(lái)的，這只是外界片面的比較，還是做了大量的工作。

　　從這種做法，當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略里說(shuō)的集中一點(diǎn)，總成本領(lǐng)先再加長(zhǎng)保，實(shí)際上就是聚焦成本跟我們說(shuō)的償還，用這一政策我們?nèi)〉昧祟I(lǐng)先。過(guò)去我們說(shuō)的“一招鮮吃遍天”，實(shí)際上現(xiàn)在的企業(yè)面臨很多的困惑，還有很多磨難。我舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)，可能是大家比較熟的企業(yè)，應(yīng)該說(shuō)科隆大家都知道，原來(lái)在順德的科隆做空調(diào)是老大，這個(gè)企業(yè)到現(xiàn)在一蹶不振。原來(lái)的華寶，李剛換了，這個(gè)企業(yè)就跨了。愛(ài)德電飯鍋，當(dāng)時(shí)中央很多領(lǐng)導(dǎo)都去了，當(dāng)時(shí)的老板陳兆德走了企業(yè)馬上就跨了。

　　很多企業(yè)，在03年的時(shí)候就提出，如果美國(guó)是一個(gè)組織的概念，就是企業(yè)的概念，美國(guó)政府感覺(jué)是一個(gè)大的組織，組織里產(chǎn)生不了反動(dòng)總統(tǒng)，就是有一天碰到了反動(dòng)總統(tǒng)，天也塌不了，如果用這種觀點(diǎn)來(lái)衡量中國(guó)的企業(yè)，我們現(xiàn)在經(jīng)常碰到的，我們?cè)谥袊?guó)的家電業(yè)等各行各業(yè)，一些老板都是深管，當(dāng)一個(gè)企業(yè)今后發(fā)展到很大的時(shí)候，命系一個(gè)人的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)健康嗎？這個(gè)老板可能會(huì)有三長(zhǎng)兩短。這個(gè)可以舉很多例子，包括看到當(dāng)時(shí)的標(biāo)王，山東的一個(gè)酒企業(yè)，老板出了問(wèn)題，這個(gè)企業(yè)一個(gè)月就跨下來(lái)了。

　　我們?nèi)绾谓ㄔO(shè)可持續(xù)健康發(fā)展的企業(yè)，也就是百年的企業(yè)，當(dāng)時(shí)大家都在說(shuō)要去爭(zhēng)500強(qiáng)，我們老梁就說(shuō)：“預(yù)期做500強(qiáng)，不如做500年”，我們?nèi)W洲看，在某一個(gè)領(lǐng)域做的出類拔萃，但是沒(méi)有什么名氣，一活就是一、兩百年，而且這些企業(yè)比比皆是，我們企業(yè)如何健康的活著，就提出這些需求，實(shí)際上過(guò)去我們也有一套相對(duì)比較系統(tǒng)的文化，有企業(yè)宗旨，就像西點(diǎn)一樣，可能我們比西點(diǎn)說(shuō)的東西更多一點(diǎn)，但是到了執(zhí)行過(guò)程中還是有問(wèn)題。

　　企業(yè)在進(jìn)一步發(fā)展過(guò)程中，當(dāng)時(shí)格蘭仕同樣面臨的，招了一些空調(diào)部隊(duì)，當(dāng)時(shí)我們是150萬(wàn)臺(tái)，他們拍胸口300萬(wàn)，結(jié)果折騰了一年20萬(wàn)臺(tái)都沒(méi)完成，當(dāng)時(shí)老板說(shuō)他們很專業(yè)，說(shuō)的頭頭是道。結(jié)果這一年一蹶不振的時(shí)候，把我們的老人馬干掉。這些在很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，也將會(huì)面臨新老交替，或企業(yè)想在新的領(lǐng)域發(fā)展，我們?cè)趺慈ソ】蛋l(fā)展，我們同樣面臨這個(gè)問(wèn)題。但是我們老梁總說(shuō)這個(gè)是在成長(zhǎng)中的成本，必須要花，照樣用寬闊的胸懷繼續(xù)大規(guī)模的招聘人馬，在招聘人馬的過(guò)程中，要吸取過(guò)去的教訓(xùn)，這些教訓(xùn)是什么呢？我也是從外面到格蘭仕的，格蘭仕在現(xiàn)在占整個(gè)當(dāng)?shù)氐?%都不到，如何成為一個(gè)格蘭仕，或者一個(gè)合格的格蘭仕，在座的企業(yè)家都面臨這個(gè)問(wèn)題。所有新進(jìn)來(lái)的都需要去融合，如何去打造我們的文化，我們現(xiàn)在提出來(lái)的叫“軟實(shí)力”，因?yàn)橛矊?shí)力可以花錢(qián)去買(mǎi)，軟實(shí)力是買(mǎi)不來(lái)的，我跟王老師也談了，因?yàn)樗俏鼽c(diǎn)是首席專家，我們現(xiàn)在也面臨一個(gè)問(wèn)題，比如裝備、廠房可以去買(mǎi)，也可以去借，這些投入如何產(chǎn)生效果，這時(shí)候要有一套系統(tǒng)的軟實(shí)力來(lái)保障。

　　我們?cè)趺聪到y(tǒng)理解軟實(shí)力呢？第一，作為工廠來(lái)說(shuō)，肯定要有一流的制造，尤其是面對(duì)250多家跨國(guó)公司，面對(duì)全世界的供應(yīng)，你肯定要油世界一流的制造。有世界一流的制造才能確保你的產(chǎn)品，一流的制造產(chǎn)生一流的產(chǎn)品，我們說(shuō)的還有一流的研發(fā)力和創(chuàng)造力，我們還有一流的文化力，包括我們的管理力、營(yíng)銷力等等，實(shí)際上是一個(gè)系統(tǒng)的概念和一個(gè)系統(tǒng)的力量，像一個(gè)木頭，不是一塊板。一個(gè)企業(yè)注重細(xì)節(jié)就能夠成功，不是這樣，裝水的時(shí)候各組組成一個(gè)木桶，過(guò)去我們說(shuō)短區(qū)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，跑部委、跑中央拿執(zhí)照就可以了，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中，到今天過(guò)程狀態(tài)下是一個(gè)過(guò)度期，當(dāng)時(shí)在營(yíng)銷上有一些出類拔萃的舉措，當(dāng)時(shí)我們格蘭仕的微波爐降一次價(jià)，就像在上海，排隊(duì)可以排到三站地，一天可以賣出5000多臺(tái)，根本不需要現(xiàn)在的營(yíng)銷，我們說(shuō)的這種盈利這時(shí)候不需要營(yíng)銷，說(shuō)到底，有一兩招忽悠的能力就可以。

　　但是到了今天的狀態(tài)，大家都知道，各行各業(yè)我們國(guó)內(nèi)的過(guò)程經(jīng)濟(jì)重復(fù)建設(shè)等等，我們很多產(chǎn)業(yè)面臨的是非國(guó)有的保護(hù)或非行政壟斷型的，我們現(xiàn)在面臨什么樣的格局呢？國(guó)內(nèi)很多的企業(yè)，現(xiàn)在我們中國(guó)的產(chǎn)業(yè)基本上還是處于一種除了國(guó)家壟斷性，就是小、同、亂、散、低，我們是完全自由競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，實(shí)際上在90年代我們已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。我96年帶隊(duì)到德國(guó)科隆去布展，布展以后，當(dāng)時(shí)的位置只有這么一個(gè)角落。當(dāng)時(shí)我跟老板說(shuō)馬上賣掉這個(gè)企業(yè)沒(méi)法干了，我們當(dāng)時(shí)跟人家合作根本沒(méi)人要，我們當(dāng)時(shí)也是一個(gè)多元化的輕紡一直到家電，最后把家訪賣掉聚焦微波爐，我們想背水一戰(zhàn)可能還有明天，95年我們以微薄的優(yōu)勢(shì)取得了中國(guó)市場(chǎng)第一，當(dāng)時(shí)在我們周邊一下就來(lái)了18家，這種是“光叢效應(yīng)”。放到國(guó)際上去，我們現(xiàn)在今年目標(biāo)300億，去年是250億左右，按照美的和海爾的模式，我們充其量也就是500多億，100億美元都不到，全世界跟我們同臺(tái)較量的是多少呢？一、兩千億。各行各業(yè)我相信都同樣，今后要走向世界，要活下來(lái)都面臨這樣的問(wèn)題。中國(guó)的彩電為什么一蹶不振，板子全部被日韓企業(yè)控制，在中國(guó)建建廠挖挖窖。

　　當(dāng)時(shí)我們顯象管曾經(jīng)一度蓋過(guò)日本銷售量占有率，很多媒體都沾沾自喜感覺(jué)自己了不起，但是沒(méi)有人去考慮，明天還能維持嗎？我們經(jīng)常在企業(yè)里談到的，我們明天的危機(jī)在哪里？微軟也經(jīng)常看到危機(jī)，我們的企業(yè)也一樣，當(dāng)你在某一方面，比方說(shuō)我們微波爐，在全球市場(chǎng)占有率50%的時(shí)候，也不可能無(wú)限增大，為什么呢？當(dāng)你無(wú)限放大，05年時(shí)周邊一個(gè)企業(yè)跟我們競(jìng)爭(zhēng)，明確表示要放棄，我們當(dāng)時(shí)感覺(jué)沾沾自喜，我們好不容易又開(kāi)始處于壟斷狀態(tài)了，我們老梁就叫我們研究，可口可樂(lè)如果沒(méi)有百事可樂(lè)能走道今天嗎？麥當(dāng)勞沒(méi)有肯德基，能走到今天嗎？所以不能消滅競(jìng)爭(zhēng)。有一天消滅競(jìng)爭(zhēng)，你的隊(duì)伍所有的精神都會(huì)頹廢。一定要有競(jìng)爭(zhēng)，但是這種競(jìng)爭(zhēng)能否把它推向一個(gè)高水平的，中國(guó)的家電都是以組裝為主。所以我們的核心技術(shù)開(kāi)始投降全球市場(chǎng)，去年溫家寶總理來(lái)了以后希望我們加速，我們自己在內(nèi)部也加速，希望在三、五年里，我們要對(duì)原來(lái)的核心技術(shù)。

　　要規(guī)避法律的風(fēng)險(xiǎn)，我們?cè)谀厦赖囊粋€(gè)國(guó)家被人家咬了一口，法律就是這樣，一告你以后你就要退出去，或者接受嚴(yán)厲的懲罰，就像微軟被罰了20多億美元，我們薄利多銷也罰不起，只能退出。羅馬尼亞、阿爾巴尼亞，我們占有率能達(dá)到90%多。我們現(xiàn)在中國(guó)的企業(yè)，實(shí)際上不斷向壟斷方面去推進(jìn)，我們從事30多年家電工作，數(shù)不清家電品牌有多少，但是你看歐美、日韓有幾個(gè)？沒(méi)幾個(gè)。美國(guó)人經(jīng)常是在反對(duì)我們，說(shuō)我們是非市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，實(shí)際上我們才是真正的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，我們也想了很多，從表象來(lái)看，我們是通過(guò)價(jià)格，有些人說(shuō)一個(gè)理論“價(jià)格策略”，跟在座的企業(yè)家說(shuō)，我們與跨國(guó)公司去耗，你憑什么耗下去？當(dāng)時(shí)只有把這個(gè)市場(chǎng)打個(gè)廢銅爛鐵，他感到無(wú)利可圖就退出了，媒體給我的一個(gè)理論叫做“價(jià)格摧毀理論”，我們當(dāng)時(shí)只有為了活下來(lái)苦熬，我在欄目里就談到這個(gè)觀點(diǎn)，我們做到世界第一，我們賺錢(qián)一很少的錢(qián)，世界第二、第三、第四很瀟灑的做公子哥不可能，能熬就熬，不能熬就退出去，我們就是薄利多銷。我們國(guó)內(nèi)20萬(wàn)臺(tái)保本定價(jià)，第二名達(dá)到150萬(wàn)的時(shí)候，我們達(dá)到400萬(wàn)，當(dāng)時(shí)確實(shí)打的很殘酷，我們把輕紡工業(yè)全部連送帶賣處理了，希望在微波爐領(lǐng)域撐出一片天。

　　這就是過(guò)去我們當(dāng)時(shí)面臨的情況，當(dāng)然還是做了大量的工作，特別是在創(chuàng)新。比方說(shuō)我們追求大量的消費(fèi)引導(dǎo)，有些人支持營(yíng)銷，我們?cè)?7年開(kāi)始“大篷車”，現(xiàn)在“大篷車”也寫(xiě)進(jìn)了常委會(huì)的家電下鄉(xiāng)，做了大量的基礎(chǔ)性工作。所以，應(yīng)該說(shuō)今天還在發(fā)展，我們有一句口號(hào)“我們永遠(yuǎn)在創(chuàng)意中”，特別是現(xiàn)在在國(guó)際化過(guò)程中，我們首先感覺(jué)到這個(gè)文化力的整合，是一個(gè)極為困難的，大家別看我今天輕松的在介紹，實(shí)際上是很困難的。大家都知道，我們現(xiàn)在在墨西哥、委內(nèi)瑞拉、俄羅斯、土耳其，用共產(chǎn)理論教育他們是沒(méi)用的，我們企業(yè)的文化就需要全世界格蘭仕的員工，都能夠形成一種共同的價(jià)值觀，大家都能夠認(rèn)可的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀就是我們企業(yè)要去追求的，這個(gè)是我們企業(yè)說(shuō)的必須要有這套理論文化去支撐。

　　大家知道，現(xiàn)在的功利化，尤其是教育方面出的問(wèn)題。為什么這樣說(shuō)呢個(gè)前幾天我去北大講課，要求我跟他們?nèi)?duì)話，北大的學(xué)生思維也比較活躍。后來(lái)我也談到其中一個(gè)觀點(diǎn)，當(dāng)時(shí)他們說(shuō)格蘭仕出多少錢(qián)？我說(shuō)最多1000萬(wàn)。你們考了幾分我都不知道，你們自己不知道，你們老師也不知道。我舉了一個(gè)例子，從解放到現(xiàn)在的大學(xué)生里，大家都公認(rèn)的老三屆也好新三屆也好，這些學(xué)生比你們現(xiàn)在讀的多還是讀的少？他們說(shuō)少得多。后來(lái)我說(shuō)：“為什么社會(huì)認(rèn)可老三屆新三屆”，你們有沒(méi)有去補(bǔ)上這一塊的課，現(xiàn)在的能力教育也很差。

　　我們?cè)趪?guó)際化的過(guò)程中，也同樣面臨這種文化的融合，舉一個(gè)例子。整合跨國(guó)公司裝備的時(shí)候，我們把法國(guó)、德國(guó)的整合過(guò)來(lái)，當(dāng)時(shí)我們感覺(jué)很高興，但是老板同意了，他們的技術(shù)人員當(dāng)時(shí)不同意，內(nèi)心世界是不認(rèn)可的，兩年以后他們的飯碗就沒(méi)了，然后就出現(xiàn)問(wèn)題，他們是6小時(shí)工作以后手機(jī)就關(guān)掉，當(dāng)時(shí)大家都在拼命，有時(shí)候十幾個(gè)小時(shí)的工作，當(dāng)時(shí)碰到問(wèn)題去找他們，根本不理，還要發(fā)脾氣罵人，我們要忍住。出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，我們?cè)?8年以后的國(guó)際化，當(dāng)時(shí)是很痛苦的，我們?cè)诨鹄锼谒?，你話重一點(diǎn)他說(shuō)侵犯他的權(quán)利，他還要告我們。中國(guó)的國(guó)際化很多是失敗的，很多人都知道，法國(guó)有一家企業(yè)，在廣東一個(gè)企業(yè)，是法國(guó)來(lái)搞的，變成一個(gè)巨大的包袱，我們當(dāng)時(shí)面臨這個(gè)問(wèn)題。后來(lái)我們采取了一個(gè)辦法努力解決它，比方說(shuō)兩年，半年就去掉了，如果半年搞定，叫回所有的人，再給多少錢(qián)，再到中國(guó)來(lái)所有費(fèi)用我們出。如果是一年給你80萬(wàn)，一年半一分沒(méi)有，當(dāng)時(shí)就采取利益驅(qū)動(dòng)，結(jié)果效果很明顯，老外也離不開(kāi)利益。