中國同樣也離不開利益，應該說改革開放30多年，我們也跟改革開放同年，同樣得天地，同樣的油同樣的農民，大家知道過去的人吃不飽穿不暖，現在物質極度的豐富，當然跟國際上發達國家比我們還有差距，但是30年的變化應該說是巨大的。我們當時采取這個方法以后，老外比我們的人賣力，老外不知道吃什么了，24小時不睡覺也可以，我們就跟不上。

　　我們也是在經驗當中摸索的，后來就這樣走過來，走到今天實際上我們感覺到，格蘭仕一定要有自己全球性的文化。我們后來不斷的調整，修整我們的軟實力：企業文化。大家都知道，信念是很重要的力量，這時候就需要在這方面進行修整，03、04年，我們老梁總走萬里行的時候提出“為什么我們的志愿軍武器很差，但沒有被額別人打敗”，這是靠什么？就是靠我的理解，就是靠信念理念，對企業來說是十分寶貴十分重要的。美國當時是叫志愿軍，志愿軍是給錢他幫你干活，一打仗遇到困難就投降，不會跟你死扛的。一個企業在發展過程中，可能會碰到這樣那樣的困難，如果沒有一種信念力量來支撐的話，這個團隊或這個企業，也是沒有戰斗力的，信念也是十分重要的。這個過程中，如何去培養這種信念，我們現在在提倡我們的企業文化時，我們努力為大家創造價值。圍繞我們整個企業文化價值觀當中的兩個關鍵詞“價值”，企業和個人都一樣，要為國家、社會、消費者、客戶利益，企業為個人創造價值，我經常跟同事談，要為自己的存在價值取努力，這種價值是要團隊認可你的價值，這個價值管理一定要樹立起來，這個價值管理，也是成為我們提升信念力的原動力，有些人去拼命，有的人碰到困難信念力就很脆弱，團隊也同樣如此，特別是我們面臨像去年這種大風大浪，我們有幸碰到100年一遇的大風大浪，這對團隊是一種考驗，這種考驗實際上對你今后的健康發展，也是一個不可多得的機會。

　　我們采取的是不斷推進、改造企業的文化，企業的文化是一種靈魂，沒有靈魂的企業走不遠。這跟西點軍校意志力、領導力、執行力等等，應該說也是一脈相承的，全世界的組織，都在追求這種方向，不是西點追求，我們企業也要追求。大家記得，前幾年社會上有一個流行的書《向解放軍學習》，說解放軍是全世界最優秀的組織，這個是別人研究的，這都是我們要去研究的，當時的中高層人手一本，我們也是在干活中學習，在學習中干活，不是傳統的拿來主義的方式，在這個基礎上，不斷加上自己的創新，創造出自己的差異，我們的組織、產品、營銷方式、營銷策略等等，都可以去創造出來。

　　格蘭仕有句話“努力但不可改動”，這句口號一直在我們企業，這就是格蘭仕的宗旨，從95年提出這句話，實際上對老梁總，有些媒體也寫過，沒有能力使大家富裕起來，但是盡權力使廣大勞動者的付出有所價值，內部就提出將心比心的去工作，我們也是消費者，誰都不愿意拿辛勤勞動的薪酬去買一些廢品，格蘭仕也經過了很多的考驗，94年遇到百年一遇的大水災，整個場子淹到2.8米的水里，給他們發了三個月的工資，但是誰都沒有走，三個月全面恢復生產。碰到這種天災，大家誰都沒法去控制，后來感覺到這些東西值得去總結，當時總結了一下格蘭仕的企業文化，當時格蘭仕的企業文化很多，現在也是朝這個方面不斷的修整，要符合國際和德形象，當時也提出，格蘭仕的企業宗旨是讓顧客感動，是格蘭仕的資本，也提到了從優秀到卓越，偉大在于創造，企業的哲學、企業的戰略是什么呢？在涉足的領域里做大、做強、做專、做精、做透、做絕。現在我們的微波爐做到世界第一，我們的磁共管也做到了世界第一，變壓器做到世界第一，我們的溫控開關也做到了世界第一，電腦繼承系統也做到了世界第一，實際上是縱向做進去的，核心技術必須掌握在自己手里，通過整合的方式去做。

　　接下來我們再不斷的融合創新，我們后來又走了一條路，這條路現在還在大規模走，還在高速走，也就是我們前面說的迅猛，西點里也有一個叫速度，我們提的是有效的速度，無效的速度走的越快傷害越大，這個我們現在也在做，做了一些比較有效的方式。這些方式今天也跟大家介紹一下，也可能為大家未來的發展過程中提供一些成長的肥料。過去家電行業都是引起消化提高，阿里斯頓九兄弟，去引進音響生產線的時候，很多人都管他買，人家是做冰箱的，根本不做音響，第一是高價，第二是不會給你好東西。我們現在也是這樣引進、消化、提高，我們現在在做的是挖人，在日本有8個獵頭公司幫我們服務，挖當地成熟的我們需要的人才，過去我們也有教訓，當時去引進韓國頂級的人才，出1500萬年薪，但是沒有基礎，整個基礎平臺沒有這方面的保障，挖人也沒用，后來我們吸取教訓，希望大家不要再犯同樣的錯誤。

　　現在我們是什么呢？我們從電控結構、拼管、工藝等等是一組的人忙不過來，忙不過來自己就派十幾個人上去，就形成了一個小的團隊，迅速把這個項目拿了下來，在過去我們引進的時候，大家都知道像DVD一樣，中國是冒著天大的風險不講知識產權做了再說。怎么去回避這樣的問題，就是請他們過來做，用這種方式速度是最快的，成本也最低，舉個例子。現在大家去買松下的洗衣機，松下洗衣機生產線是誰的？西門子的冰箱，但是生產線不是西門子生產的，全世界哪個好哪個不好，性價比哪個最嘎，這些專家都知道，你就通過獵頭公司把他挖過來，挖過來以后，就可以迅速的站在世界巨人的肩上形成我們自己的力量，我們現在有很多方方面面的東西，都已經站在世界領先的位置。比方說我們的空調，在超靜音技術方面，我們已經達到日本一流水平，能夠做到20分貝以內，當然肯定比國內要強得多，在熱效率技術方面，我們已經超過日本，就是靠把這些專家抓過來進行整合。

　　比如我們現在說的電飯鍋，汪洋書記現在特別欣賞，用電飯鍋悶出的飯，整個氨基酸的成分要提高38%，對老人小孩非常好。滾動洗衣機也是滾動式的，等等等等。用這些方式我們可以迅速的站在世界最高端，不是簡單的模仿，用一種挖人的方式變成自己的東西，馬上申請專利，也是用知識產權去保護自己。

　　我們的營銷問題也一樣，特別是金融海嘯以后，我現在的營銷人員，是跟人力資源，獵頭公司同步對接，過去是廣東招一些外包，找一些專業的人員在工廠里做一兩年。去年8月份開始全線調整，通過獵頭公司，獵頭公司什么概念呢？舉一個例子大家馬上可以理解，比方說一個跨國公司走進中國市場，就相當于我們走到國外去，語言不通兩眼一抹黑，走到家電市場最快的方式，就是國美、蘇寧里挖你的人，馬上能夠打開局面，為什么？第一，國美、蘇寧，對國內的市場了如指掌。第二，他知道美的、海爾誰供貨。找到供應商以后，比方在深圳的家樂福、沃爾馬，供應商是誰，采購量有多大，馬上可以進入這種狀態，我們自己的營銷人員再配上去，能夠迅速拉開局面。這時候可以開發很多的代理商，哪些信用好，哪些有能力，他們在圈內相對比較高級。獵頭公司很簡單，國外也有像中國三個月試用期，兩個月里面他沒拉到客戶肯定是一個騙子就請他滾蛋，你考慮到企業的安全問題，整個后臺平臺應該高度齊全，不要讓貨出了問題。四川一個企業吃了大虧，就是企業與商家發生關系。我們說的流程和制度建設，這個和我們管理體系、建設制度都有關。

　　用這種方式迅速打開局面，在139個國家里的新興市場迅速膨脹，我相信在座深圳的很多企業，都面臨海外市場的拓展，有人說成本很高，發達國家一流的挖過的人才水平相當高，我們自己派去的人成本也不低，出去的人在那里的沒有兩年門都找不到，機會成本同樣居高不下，所以這里面值得大家去借鑒，在這些比較落后的信息市場里成本并不高，阿爾巴尼亞找一個人，可能比在深圳找一個人便宜得多。我們也請了很多的留學生，在這個方面我們要打造一流的營銷力過程中，要有一支一流的隊伍，有能力同時要有共同的價值觀。在臺上講的很輕松，實際上我們現在還在不斷的整合、磨合，并沒有說現在解決的很完美，為什么？因為人來自五湖四海，每個人的價值觀、生活習慣等每個方面都不一樣，要形成共同的觀點確實很難。像信佛教，也不是所有人都信，或者信基督教，也不是所有人都信，所以需要我們不斷的去變革。

　　這里也談到了這個過程中，一個是標準要高、要求要嚴，尤其是干部，要抓干部隊伍的建設，我相信西點軍校肯定也是抓干部隊伍建設，我們解放軍也是抓干部建設，毛澤東說“方針政策，干部起決定因素”，我們的企業也一樣，在執行過程中的打造，在我們管理力、文化力、領導力整個過程中，干部隊伍的建設至關重要。

　　我們不斷的提倡叫“業界文化、雷鋒精神”，但是不能讓雷鋒吃虧，這里有人說是“重賞之下必有勇夫”，舉一個例子來說，3000元工資，加到4000、5000你會興奮，如果你是兩萬加到五萬、十萬，你不會興奮，到了180萬實際上差不多了，這時候需要什么？需要改進。尤其是一些核心骨干，一個廣告來十列車的人，這個不是格蘭仕的核心人員，重點是這些骨干人員，要把他們用好。對有才無德的培養，對無才有德的進行培養，德才兼備，德字是放在前面，整個企業建設過程中，西點軍校、解放軍，包括格蘭仕企業文化建設過程中，大家可以去看看我們的網站，格蘭仕文化也是很多要求，這些要求僅僅是要求，但是否成為每一個格蘭仕的人的行為準則，讓他從內心的去愛護、發揚光大，有很大關系。