作者：張江燕

　　——淺析“富士康式的管理”中的適應(yīng)問題

　　無(wú)論中國(guó)是否是制造大國(guó)，富士康集團(tuán)多起跳樓事件引發(fā)了人們對(duì)于中國(guó)的“制造”業(yè)發(fā)展與新生代的人力資源的適應(yīng)性研究，特別是與此相關(guān)的“企業(yè)與職工”、管理中的人性、工人積極性的調(diào)動(dòng)等問題需要理論與實(shí)業(yè)界給于進(jìn)一步深刻認(rèn)識(shí)。牢固樹立人的社會(huì)性和自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀，對(duì)提高新生代員工的積極性和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展尤為重要。

　　沸沸揚(yáng)揚(yáng)的富士康集團(tuán)多起跳樓事件似乎平息了，但“深圳龍華廠區(qū)一名25歲的女工程師因被廠方訓(xùn)斥和責(zé)令辭職后墜樓身亡”一事又再度引起人們的關(guān)注。特別是像富士康這樣的勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工的貢獻(xiàn)已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。但是如何調(diào)動(dòng)新生代員工的積極性并讓他們快樂地工作，已經(jīng)成為管理者特別是自動(dòng)化程度較高的流水線組織必須面對(duì)的問題。

　　工業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展，既需要流水線的剛性與生產(chǎn)過程的軍事化管理，又要求具有適應(yīng)變化能力的柔性。與其說是80、90后不適應(yīng)大批量生產(chǎn)過程的剛性要求，倒不如說是目前的管理不適應(yīng)現(xiàn)有的關(guān)鍵生產(chǎn)資源的客觀變化。這種不適應(yīng)，可能并不是中國(guó)所獨(dú)有或首先遇到。在發(fā)達(dá)國(guó)家的工業(yè)發(fā)展過程中，隨著人們生活水平的提高與對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的追求，這種不適應(yīng)及其產(chǎn)生的問題早已暴露，并引起了相關(guān)的重視與研究。日本佳能創(chuàng)造的“細(xì)胞式生產(chǎn)流程”就是一個(gè)特例，由于認(rèn)識(shí)到流水線“工作枯燥、薪水低、挫折感”等問題之后，佳能采用“邊聊天邊工作的人性化”新的生產(chǎn)模式反而帶來(lái)了生產(chǎn)效率的提高［1］。另外，工作內(nèi)容豐富化與工作責(zé)任擴(kuò)大化，也是歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家解決工人不適應(yīng)剛性生產(chǎn)問題的一些有效的方法。

　　中國(guó)豐富的勞動(dòng)力資源及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了利潤(rùn)與生機(jī)。即使會(huì)有許多新的問題與挑戰(zhàn)，這種資源優(yōu)勢(shì)仍然會(huì)吸引許多勞動(dòng)密集型企業(yè)。除了將加工制造過程向中國(guó)內(nèi)地或中西部轉(zhuǎn)移之外，調(diào)整管理模式、適應(yīng)新的人力資源的變化，將是未來(lái)我國(guó)制造企業(yè)管理改革的一項(xiàng)重要任務(wù)。富士康的管理模式并不是該企業(yè)所獨(dú)有，具有一定的代表性，分析研究富士康的管理模式對(duì)研究推動(dòng)我國(guó)制造企業(yè)管理改革具有重要的意義。

　　一、基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為前提的泰羅制，是富士康類問題產(chǎn)生的根源

　　富士康是全球最大的電子產(chǎn)品代工制造商，其客戶包括蘋果、戴爾、惠普等國(guó)際電子巨頭。其強(qiáng)有力的代工能力，首先決定于其“卓越的”生產(chǎn)能力。作為一系列國(guó)際電子巨頭的配套生產(chǎn)企業(yè)，以較低成本、較高質(zhì)量的零配件或部件產(chǎn)品生產(chǎn)為特點(diǎn)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是富士康發(fā)展的必由之路。富士康的生產(chǎn)類型主要是大量流水線生產(chǎn)方式，在硬件投資、技術(shù)成本既定的情況下，如何提高人員利用率、降低人工費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵，因此IE(工業(yè)工程)技術(shù)的應(yīng)用成為該企業(yè)技術(shù)與管理的首選。

　　隨著IE(工業(yè)工程)技術(shù)的應(yīng)用，工人生產(chǎn)過程的動(dòng)作變得越來(lái)越“科學(xué)”，多余的、不規(guī)范的動(dòng)作越來(lái)越少，每個(gè)工人的工作過程都是在動(dòng)作研究、時(shí)間研究的基礎(chǔ)上經(jīng)過精確計(jì)算的結(jié)果，工人都經(jīng)過了符合IE模式要求的嚴(yán)格培訓(xùn)，工作專業(yè)化程度高，工作內(nèi)容重復(fù)而單調(diào)、動(dòng)作精準(zhǔn)而高效，工人在這樣的企業(yè)已成為產(chǎn)品工藝或設(shè)備的附屬。

　　富士康的生產(chǎn)形式，實(shí)際是美國(guó)著名管理之父泰羅的“科學(xué)管理思想”的極致表現(xiàn)。泰羅制的推行，雖然通過“以科學(xué)的態(tài)度研究并進(jìn)行管理，研究科學(xué)合理的操作方法并使之標(biāo)準(zhǔn)化，科學(xué)地挑選工人并把工人培養(yǎng)成一流的工人，讓工人用科學(xué)的方法操作”，使企業(yè)的生產(chǎn)效率大幅度提高，消除了所謂的“出工不出力、出力不出活”等現(xiàn)象，但是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為前提的管理思想，使泰羅制的管理方式在提高生產(chǎn)率的同時(shí)，也造成了一系列的問題。

　　泰羅制的悲劇效應(yīng)早在19世紀(jì)末20世紀(jì)初的福特流水生產(chǎn)線表露無(wú)遺，雖然企業(yè)的效益和工人的工資得以成倍提高并形成了示范效應(yīng)，但工人單調(diào)而高強(qiáng)度的工作使他們無(wú)暇享受工作與生活的樂趣，他們成了流水線的附屬品，成了大機(jī)器系統(tǒng)的一部分，確保機(jī)器系統(tǒng)的節(jié)奏成了工人價(jià)值的體現(xiàn)。

　　人們通常用“冷漠如牛的工人”來(lái)形象描述泰羅制對(duì)于理想工人的要求。其特征不僅包括工人富有熱愛勞動(dòng)的動(dòng)機(jī)、強(qiáng)有力的身體負(fù)重能力、理性專業(yè)而熟練的勞動(dòng)技能、默默奉獻(xiàn)而毫無(wú)抱怨的品質(zhì)，而且也包括工人之間相互獨(dú)立、互不關(guān)心的冷漠關(guān)系。在富士康，工人只有打工身份，沒有其他喘息機(jī)會(huì)［2］。富士康員工由于工作時(shí)間的安排及加班任務(wù)的落實(shí)等原因，使員工之間的交流范圍小而且交流非常少，以至于出現(xiàn)了長(zhǎng)期同居一室卻不相識(shí)的境況。這種關(guān)系使工作人員會(huì)在工作上和感情上覺得身單影只，難以被同事與領(lǐng)導(dǎo)接納或認(rèn)同，甚至產(chǎn)生自卑心理。這種冷漠關(guān)系，對(duì)于管理者實(shí)施高壓式管理是極為有效的，對(duì)于維護(hù)個(gè)人的利益則極為困難。

　　泰羅制的各級(jí)管理者通常會(huì)有以下表現(xiàn)：管理者更多地是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，沒有正確認(rèn)識(shí)下級(jí)員工的價(jià)值。認(rèn)為員工是資本或組織的附屬，不重視甚至輕視員工，使員工的人格沒有得到起碼的尊敬；不信任員工的能力，對(duì)員工不能做到委以重任，不能正確評(píng)價(jià)員工的工作成果；管理者把持工作的權(quán)威性，不允許質(zhì)疑管理者個(gè)人決策，工作過程一言堂，不善于傾聽，喜歡否認(rèn)員工的建議，偶爾組織的問題討論目的也不是民主管理；甚至經(jīng)常設(shè)法降低員工的自信度，使職工逐步喪失參與決策的自信與能力；對(duì)工作細(xì)節(jié)安排精細(xì)，員工的職責(zé)就是被動(dòng)執(zhí)行；對(duì)工作過程與結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，不允許員工犯錯(cuò)誤，對(duì)員工的錯(cuò)誤嚴(yán)格批評(píng)、嚴(yán)厲懲罰并廣而告知；害怕員工之間就工作及相關(guān)問題進(jìn)行交流，疑心太重，人為造成工作環(huán)境中的“白色恐怖”，害怕由于形成各種非正式組織而影響其權(quán)威性；認(rèn)為只要付給員工相應(yīng)的報(bào)酬，員工就應(yīng)該無(wú)條件服從等。上述管理中的類似問題，不僅在機(jī)械式的加工企業(yè)、甚至在一些有機(jī)式的科研機(jī)構(gòu)也頻頻發(fā)生，“工作壓力大”成為人們的普遍感觸，不少人的工作積極性由于這些問題而受到挫傷，有少數(shù)人的生活或生命還因此受到了影響。

　　雖然泰羅認(rèn)識(shí)到了勞資合作是企業(yè)發(fā)展的前提，但其管理思想的本質(zhì)是重視生產(chǎn)任務(wù)忽視人際關(guān)系的“人性惡”壓力式管理，這種管理方式對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性和員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是極為不利的。正確認(rèn)識(shí)員工價(jià)值，是解決“富士康類”問題的關(guān)鍵。雖然中國(guó)就業(yè)市場(chǎng)存在著一定的供需矛盾，每天在各類組織的人力資源招聘處有許多需要工作的人在爭(zhēng)取上崗機(jī)會(huì)，但這絕不是組織不重視員工價(jià)值的理由或資本。因?yàn)闊釔劢M織的員工不僅會(huì)和組織一同患難與共，而且是組織確保產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)和不斷創(chuàng)新的主體，是組織持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。員工主動(dòng)發(fā)揮積極性與被動(dòng)接受指揮擺布，會(huì)產(chǎn)生天壤之別的不同效果。

　　正確認(rèn)識(shí)并靈活應(yīng)用泰羅制，要做到用其所長(zhǎng)避其所短。

　　列寧對(duì)泰羅制的評(píng)價(jià)是：“泰羅制——也同資本主義其他一切進(jìn)步的東西一樣，有兩個(gè)方面，一方面是資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學(xué)成就，即按科學(xué)來(lái)分析人在勞動(dòng)中的機(jī)械動(dòng)作，省去多余的笨拙的動(dòng)作，制定最精確的工作方法，實(shí)行最完善的計(jì)算和監(jiān)督制度等等。”他要求：“在俄國(guó)研究與傳授泰羅制，有系統(tǒng)地試行這種制度，并使之適應(yīng)下來(lái)。”因此，完全否認(rèn)泰羅制是不科學(xué)的。我們?cè)诶^承泰羅制科學(xué)成就的過程中，要克服“經(jīng)濟(jì)人”的“人性觀”產(chǎn)生的相關(guān)問題，要正確認(rèn)識(shí)到員工是組織的根本和組織發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力這一基本原則，要為員工的工作與發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，讓員工參與科學(xué)管理的決策過程并充分發(fā)揮其創(chuàng)新能力，通過員工自我管理與自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)達(dá)到組織科學(xué)管理的目標(biāo)。