作者：朱國成

　　一家企業集團下屬若干分公司，總部主要是職能部門，如財務、人力資源和戰略管理部門等。企業制定了戰略目標和總體計劃，接下來做了計劃分解：首先將銷售額、利潤等各類財務指標分解到了下屬各分公司；對于總部職能部門，由人力資源部按照部門職責將計劃中與各個部門相關的部分做了歸類、各部門制定了部門年度計劃，部門內部再分解季度、月度計劃，并分解到員工層面。

　　總部員工月度考核和部門季度考核都進行得很認真，從員工考核結果上看大家表現都很不錯；但是當年底到來的時候，老總卻發現集團整體績效只能是差強人意。

　　于是，年終總結會議上老總挨個打了各個部門的板子，但最終把問題歸結在人力資源部主導的績效考核上，認為一定是人力資源部沒有認真執行考核，否則怎么會出現這種員工績效和企業整體績效背離的現象呢？

　　人力資源部經理當然一肚子委屈，但也有口莫辯、無可奈何，然而更多的是茫然。

　　【分析】

　　1、這不是最壞的表現

　　我敢打賭，這個案例里的情形不只發生在上面這家企業，其他企業只不過程度不同而已。當然，如果不是這位老總如此尖銳地指出這個問題，放在大多數企業，只要績效管理還在一個周期接一個周期地繼續下去，或者說這個游戲繼續玩下去，那么人力資源部雖然曉得其中情形，但樂見這種皆大歡喜的局面持續下去。

　　因此，在大多數企業存在的形式主義的績效管理——實際失效、但仍然被各種習慣力量支持而繼續“空轉”的績效管理，才是真正最有害的，因為這無異于企業神經系統已經處于麻痹狀態。因此，這家企業老總能夠一針見血地指出問題，是有相當勇氣的。

　　2、對系統性的辯白

　　不得不說，這個現象并非是人力資源部一個部門的問題，而是一個系統性問題——任何時候把一個問題歸為系統性都是正確的，因為世界本身就是相互聯系的，這三個字因此也常常被看作是學究式的、不著邊際的問題分析過程的前奏；反過來，那些將問題片面簡單化的解決方法卻廣受歡迎，或許某些單打一的解決方法在短期內、表面上是有效的，但也很有可能卻是將問題積累和隱藏起來。因此，需要堅持系統思考，但問題分析和建議也都必須更具體和貼近企業實際。

　　3、具體分析

　　正如上面所說，企業績效管理失效的原因是系統性的，從企業戰略目標轉化為階段目標和企業總體計劃、企業總體計劃再分解和細化為部門和員工層面的具體行動，每一個步驟都存在著巨大的風險，可能由于銜接問題導致戰略目標實現受阻；同時，將各項目標轉化為指標時指標對工作本身的相關性和代表性、以及各級指標之間的關聯性，都是驚險一跳。那么還有什么理由說，企業目標沒有實現就一定是績效管理的責任或就是某一環節的問題呢？

　　當然，還必須強調的是，績效管理應當與上述企業管理過程緊密結合為一體，而不是一個與之平行的體外循環過程——這恰恰是大多數企業績效管理系統的實際情況。由于績效管理中要求績效必須可衡量，造成的一個結果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應該衡量就衡量什么；另外，很多企業績效管理結果應用過度強調與員工薪酬掛鉤，認為一掛就靈，甚至將此看作績效管理的目的。

　　這些都造成績效管理與企業管理過程本身相脫離，演變為一種自體循環。這種自體循環的績效管理的只能一天天走向形式主義，并最終與企業戰略目標脫節。

　　【建議】

　　1、目標有機分解，并將精力花在計劃制定和統一認識上

　　很多企業的目標分解是一種線性的、機械式的分解。比如企業制定了一個利潤目標和銷售額目標，很多企業首要的就是將銷售額分解到各個分公司或銷售部、以及各銷售人員，這一分解被想當然地簡單化，就是一道除法算術題；即使其中有討價還價，只不過是一個稍微復雜利益博弈過程而已。

　　這種“算術題”式的目標分解是沒有意義的。因為問題的真正核心是，企業如何實現這一銷售額？

　　這時，一個清晰的戰略的重要性就顯露出來了，如果戰略清晰，那么企業就可以在戰略指導下確定出實現這一銷售額的明確路徑，或者干脆稱之為“打法”；反之，那些沒有戰略、機會主義的企業在面對銷售額目標的時候總是不知如何下手，上下級之間就各自所“背(bei)”的銷售目標討價還價。

　　因此，企業各級管理者絕不僅僅是向下級下達目標這么簡單，而是要清晰的告訴每一個員工，該目標應當如何實現，此時也就更容易就目標額水平達成一致；只不過各級管理者的層次不同而已，高層關注全局和戰略層面，中層管理者則須具體到執行層面。