比如，銷售目標(biāo)一旦確定，就應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的目標(biāo)市場進行分析，確定企業(yè)各個產(chǎn)品、細(xì)分市場的現(xiàn)狀和機會，如何與對手展開競爭，如何穩(wěn)住局面、拓展商機；在目標(biāo)市場確定和市場開拓活動確定的情況下，市場和銷售部門的具體銷售活動相應(yīng)進行細(xì)化，比如針對細(xì)分市場上的重點客戶制定一對一的具針對性的策略，與競爭對手就一個個具體客戶展開爭奪；接下來，到銷售人員層面則是要具體到日常層面的銷售活動推進上，針對各個客戶采取何種活動，何時安排客戶拜訪、每次拜訪應(yīng)當(dāng)達(dá)成怎樣的進展和目標(biāo)，等等。

　　上述任務(wù)分解不是一個機械的、線性的分解過程，而是一個有機的、網(wǎng)狀的分解過程。通過這個分解過程，同時達(dá)成了一個重要結(jié)果，即將公司所有人員的思路統(tǒng)一起來，知道如何聚焦目標(biāo)展開行動；當(dāng)然，也有可能在任務(wù)分解的過程中，員工的細(xì)化工作導(dǎo)致重新修正目標(biāo)。

　　2、圍繞績效目標(biāo)分解將所有部門納入到企業(yè)運營之中

　　除了上面的銷售部門，圍繞目標(biāo)市場競爭，研發(fā)、制造以及各個職能部門采取怎樣的活動也需要進行具體分解。

　　研發(fā)部門就需要圍繞目標(biāo)市場需求制定切實的研發(fā)計劃，當(dāng)然研發(fā)也不僅僅來自于短期市場，而要基于中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　市場部門則需要圍繞目標(biāo)市場開拓和銷售活動進展制定具體的市場營銷計劃，比如廣告投放、渠道建設(shè)、市場活動等等，這些也就落實到具體可執(zhí)行的層面。

　　對于人力資源部，基于銷售目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)在招聘、培訓(xùn)、以及人才培養(yǎng)方面如何配合也是需要明確的。例如，上面提到了各個層面銷售人員的具體活動，不同銷售人員在哪些工作中存在障礙，這就是培訓(xùn)需求的來源。

　　這樣就形成了一個結(jié)果，圍繞目標(biāo)分解將一個企業(yè)的所有部門和活動都納入了統(tǒng)一的企業(yè)運營體系之中。職責(zé)只是指出了該部門、該崗位工作的領(lǐng)域，而沒有告訴每個部門和每個員工如何去行動。比如人力資源部的培訓(xùn)專員職責(zé)中包括“收集培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計劃”，但這并沒有解決培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計劃具體內(nèi)容是什么的問題。因此，很多企業(yè)單純從職責(zé)角度確定職能部門績效指標(biāo)，那是一種靜態(tài)的考核方式。

　　3、目標(biāo)分解的可執(zhí)行必然是可衡量的

　　將一項工作分解、落實到可執(zhí)行的層面，那么可衡量是自然的結(jié)果，至少更容易去衡量。問題是很多企業(yè)并沒有將工作分解到這個層面，而試圖去衡量，那么考核內(nèi)容、績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定就是非常麻煩的問題了；更有趣的是，很多企業(yè)績效指標(biāo)的制定缺乏各級管理者的有效參與，而是由一群脫離于企業(yè)具體經(jīng)營管理的“專業(yè)人員”制定出來的，其可衡量性自然就成問題了。這也就是前面所分析的工作目標(biāo)本身和績效指標(biāo)之間的脫節(jié)問題。

　　換句話說，各級管理者和崗位具體人員都非常明晰從企業(yè)整體目標(biāo)分解而來的具體“打法”，那么所制定出來的各項工作計劃必然是具體而明確的，績效的可衡量性也因而是有保證的。反過來，作為管理者和下級都不清楚一項工作到底應(yīng)當(dāng)如何做，那么妄圖依靠績效管理去提升“績效”本身就可笑的。

　　4、績效指標(biāo)真相

　　因此，績效指標(biāo)更大程度上是一種對“打法”的明確定義和監(jiān)測方式，而不能代替“打法”本身。正如平衡計分卡的創(chuàng)始人將平衡計分卡的各項指標(biāo)比作駕駛艙中的儀表盤，就是這個含義。在不明確目的地以及具體航線的前提下，高度、速度、油料表本身毫無意義。

　　但是，將有機的打法分解為指標(biāo)是一項冒險行動，因為指標(biāo)只代表了工作目標(biāo)的大部分或局部，而且可能削弱橫向各分目標(biāo)、以及縱向分解的各層級目標(biāo)相互之間的有機關(guān)聯(lián)。因此，無論是KPI還是平衡計分卡都非常強調(diào)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性：KPI強調(diào)績效指標(biāo)之間是相互關(guān)聯(lián)的，比如通過價值樹、以及關(guān)鍵成功因素等分析方法都是為了保證指標(biāo)體系之間的關(guān)聯(lián)；而BSC更是直接提出了戰(zhàn)略地圖的概念，即實現(xiàn)指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)，指標(biāo)之間構(gòu)成路線以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。所以，那些支離破碎、東鱗西爪的指標(biāo)是存在很大問題的。

　　同時，工作內(nèi)容轉(zhuǎn)化為指標(biāo)這一步驟會產(chǎn)生一個大問題，即指標(biāo)的量化問題。管理本身的不可能完全量化，因此指標(biāo)的完全量化只能是奢望，決不能為了量化而量化。因此，指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性并非僅僅體現(xiàn)為數(shù)量計算關(guān)系，其內(nèi)在邏輯性才是核心。比如持續(xù)而良好的客戶溝通無法和銷售額之間構(gòu)成數(shù)量計算關(guān)系，但卻是可以確認(rèn)的邏輯關(guān)系。

　　5、永遠(yuǎn)無法取代的管理過程

　　接著談上一問題，管理本身就是無法完全量化的，實際上平衡計分卡就是在這一思想下產(chǎn)生和發(fā)展的。正是因為傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)在衡量企業(yè)績效上的缺陷，卡普蘭和諾頓才開發(fā)出具有劃時代意義的平衡計分卡。而我們目前則正在試圖將平衡計分卡指標(biāo)化和全面量化。比如客戶層面，客戶滿意是一個重要內(nèi)容，客戶滿意度則是一個指標(biāo)，兩者并非完全是一回事；就一個具體客戶而言，其滿意度的測量難度非常大，但通過具體的商務(wù)推進情況卻可以對其滿意度進行判斷，每個一線業(yè)務(wù)人員對于客戶滿意程度簡直是心知肚明，他們不失時機地利用客戶滿意達(dá)成銷售就是明證。

　　因此，這些指標(biāo)更重要的功能在于監(jiān)測，戰(zhàn)略地圖、指標(biāo)體系的功能更主要的也不在于兌現(xiàn)薪酬，而在于讓各級管理者獲得一個關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況整體概括、以及分析的工具和溝通的共同話語體系。

　　因此，不要再死盯著績效指標(biāo)不放，管理者持續(xù)的管理活動才是價值創(chuàng)造的真正核心。那些指標(biāo)的高高低低只是監(jiān)測價值創(chuàng)造過程的輔助工具。也不要再試圖去創(chuàng)造各種新名詞，PDCA、績效管理循環(huán)(績效計劃、跟蹤指導(dǎo)溝通、績效評估、績效反饋應(yīng)用)和管理本身就是一回事，或者只是管理的具體表現(xiàn)形式。

　　【結(jié)論】

　　績效管理是一個系統(tǒng)性問題，績效管理是與企業(yè)經(jīng)營管理活動緊密結(jié)合在一起的，而不是兩張皮；不熟悉企業(yè)運作、或者直白一點，不了解企業(yè)是如何賺錢的HR是不能勝任此項工作的。