作者：張敏

　　無疑，海底撈已成為一種現象。海底撈，1994年還只是四川簡陽的一家簡易麻辣燙，于今，海底撈已在全國6個省市開了30多家店。大學商學院把海底撈作為案例來研究，由管理商學院的學生擔當“臥底實習”，競爭對手群起頂禮取經，連一向傲慢的外資餐飲企業也加入到參觀學習的隊伍。

　　企業文化管理之藝術

　　如果說制度流程是一個企業的法律，那么企業文化則是一個企業的道德，她能起到凝聚人心的作用。優秀的企業無不是因為其創始人提煉出具有普世價值的企業文化，并始終遵循這些核心價值觀。縱觀世界500強企業管理演變，那些能夠持續成長的公司，盡管它們的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界，卻始終保持著穩定不變的核心價值觀。在不斷發展的過程中保持其核心價值觀不變，正是世界500強企業成功的深層原因。HP把“以人為本”惠普之道發揮到了極致，如公司裁員，公司會給出高于預期的經濟補償，有專門的獵頭公司為員工出謀劃策，并心理咨詢醫生對員工進行心理輔導。

　　很多企業把尊重人才，以人為本的口號喊得震天響，背后卻是老板的一言堂，只有罰文化，沒有獎文化的僵硬制度，對于很多勞動密集型企業更是于此。一方面老板感嘆員工忠誠度低，員工流動率大，另一方面，員工又指責老板苛刻，老板過著資本家式的奢侈生活，員工所得卻僅夠糊口。筆者曾在一次走訪中，一位臺灣老板向我們訴苦：“我們現在的工資在同行中算比較高的了，員工流失率卻還是很高，怎樣管理90后很頭疼。員工做錯了，你罵不得，一罵就辭職不干了，有的員工辭職干脆就是覺得工作不好玩。”員工流動率高，這樣老板就不敢對員工的長期投入和培訓，員工則頻繁地換工作，人心不能穩定下來，也不能專注在某個領域積累成長。這種現象勢必造成一種惡性循環，加大了企業、員工的社會成本，于老板、員工都不利。

　　在海底撈，創始人張勇認為：人是海底撈的生意基石。在海底撈的內刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。海底撈的三大公司目標：“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創造一個公平公正的工作環境”，“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實”則排在前兩面。尊重人、相信人是海底撈的核心價值觀。

　　洋快餐高度強調的制度化、標準化、流程化對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，抑制了員工的創造性，以及由創造而帶來的工作的快感和成就感。海底撈認為讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。餐飲服務行業是典型的高強度重復工作行業，怎么才能讓員工充滿快樂？答案很簡單：讓員工在工作中充滿創造性，強調與顧客的互動。在海底撈，鼓勵員工與顧客的互動，讓客人記住你。這種互動從顧客一進門就開始，每個員工都可以給客人擦鞋(只要顧客需要)，在這里，擦桌子，下面條都變得極具表演性，觀享性。公司鼓勵員工創新發明，誰的發明創造還可以以員工的名字來命名。公司給予員工一定的權力。而普通的服務員都有免單權，退菜權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規小區，還可以免費上網，有專門的宿舍管理人員打掃衛生。新員工做錯事了，同事會及時的指出、糾正，并對他/她說，沒關系的，我們以前也犯過這樣的錯。天氣冷了，會有人熬姜湯；晚上回來遲，宿管阿姨會一直等你；過生日.會有人第一時間想著為你祝福。

　　海底撈成功地創造了一種家的文化，解除了員工的后顧之憂，使員工能全身心投入到工作中去。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那里上學，只需要交書本費。海底撈里除了工程部、物流中心和財務部里有外來的干部外，整個體系崇尚內部培養提拔，特別是管理門店的干部都是從基層干起來的。海底撈新店的擴張為員工在海底撈的發展提供了職業發展空間，也為員工在海底撈的長期發展提供了平臺。心連心，一起度過艱難，手拉手分秒并肩作戰，創造奇跡擁有夢想，知恩圖報，雙手創造未來.這首歌的歌名叫《攜手明天》，是海底撈的店歌。

　　制度流程管理之科學

　　企業文化必須配有相應的制度流程，就像一個國家不能光靠道德約束，還得有法律條文。為保證客戶體驗，海底撈制定了一整套的流程，從顧客等待的免費擦皮鞋、美甲、上網服務，到顧客入座后，為顧客送上綁頭發用的皮筋、圍裙、手機套等，到就餐期間，服務員要不時會遞上熱毛巾，添加茶水，對帶眼鏡的客戶要送上眼睛布等等。這些制度、流程看似僵硬，運用妥當，卻全在于員工的靈活把握。比如第一負責人制度，任何員工接到客人的要求后，他就成了第一負責人，他必須對客人的要求要負責落實，而不是告訴相應的同事就完事了。每天的菜料要留底，以便對食品的質量安全做跟蹤檢查。

　　海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。海底撈的制度不是貼在墻上的，而是在晚課上由店長和大家一起討論講解，讓員工參與進來，為鼓勵員工的互動參與，對積極主動的員工發予小禮物作為獎勵。在海底撈，員工犯了錯誤，責任由領班承擔，或挨批評或罰款。培養后續儲備干部，是海底撈對中高層管理人員的一個重要考核指標。公司甚至規定區域領導每個月必須去員工的宿舍生活三天，去親自體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。

　　企業文化、制度流程為一個公司持續發展的兩輪，缺一不可，沒有制度流程的企業文化太虛，而只有制度流程，沒有企業文化會太僵，不能發揮員工的創造性。有了高度言行一致的企業文化及制度流程保證，海底撈之“惑”便可以理解。