作者：魏薇

　　一位媒體同行如此形容初入中國的雅虎：辦公室里大家工作得毫無壓力，就像一群優雅的白天鵝。彼時，周鴻正帶領3721的營銷團隊從一個省跑到另一個省，與當地的代理商推杯換盞、聲嘶力竭地開發線下銷售渠道。

　　十年前這兩種對比鮮明的生存狀態，在今天其實并沒有多大改變，只是贏家與輸家的位置暫時被調換了一下。百思買、美泰、家得寶等消費零售業的跨國軍團紛紛謝幕退場，草根起家、野蠻生長的中國同行們卻活得風生水起。

　　盈利能力意味生存權。擅長布局的跨國企業突然發現，先進的商業模式和循規蹈矩的戰略步調在中國市場沒有多少用武之地，新銳電商京東的總裁助理劉爽一語道破天機，譬如百思買，25%的毛利率中，大部分利潤被顧問式銷售的高HR成本吞噬，“零售業本身就是拼成本拼效率，給用戶終極價值就是好價格。”百思買高管也哀嘆中國是一個價格敏感度如此之高的市場。

　　但背后的競爭邏輯其實與價格無關，與競爭對手有關，誰不知道國美、蘇寧們的利潤擴張來自于一個被默認的公式：占用供應商資金+高返點進場費+房地產及副業利潤。讓跨國企業們難解的糾結正在于此，不是他們不明白，而是競爭對手的策略并無一定之規，血腥而且無序。

　　中國市場的水有多深？

　　對于中國市場的感悟，恐怕新近上任的百思買全球副總裁、五星電器CEO王健的看法最有說服力。中國市場的廣度與缺乏一致性，而且由于東、中、西部的收入差距比較大，在消費層次與形態上，無法用同一種模式去復制。王健認為，在一二級城市，的確是三大家電連鎖占主導，占據了近80%的市場份額。但在三四級城市，80%的份額控制在非主流連鎖手中，里面包括了當地的土連鎖、個體經營戶，還有一部分是超市、廠家自建的專賣店等銷售渠道。

　　或許正因為如此，百思買進入中國后，走得過分審慎，日前關閉的9家門店局限在上海市，國美一位高管向《經理人》透露，百思買此舉表面上是一個保守審慎的戰略，實際上仍然是對其他的區域缺乏了解和信心。他甚至認為，百思買的中國姐妹品牌五星的戰略擴張也顯得過于小心，國美今年宣稱開店470家，五星僅準備擴張50家。

　　百思買離開后，五星電器被推到了前臺，王健不同意擴張“過分小心”的提法，他衡量的標尺是當地的銷售收入能否支撐成本。“最初進入北上廣這樣的一線城市，門檻較低，但后進者，必須用很高的物業成本來競爭，一來因為物業的稀缺，很難有那么大的規模與國美、蘇寧抗爭，二是即使有合適的物業，租金成本太高，也不適合于他們站在同一條起跑線上。”至少在最近兩年，五星沒有進入大型城市的計劃，即使進入三四級城市，也一定是在沿海地區，連安徽都不在考慮之列。

　　如果將五星的戰略看作是百思買戰略的延伸，相對穩健的擴張步調背后，或許藏有百思買時代不足為外人道的隱痛。有未經證實的傳言說，北京馬甸的宜家店搬走后，百思買積極與物業持有方接洽，但最后被國美動用許多關系成功橫刀奪愛，類似的例子也在上海發生過。

　　同樣的物業之痛，家得寶與百安居也遭遇過。2009年，家得寶關閉了青島的門店，無獨有偶，百安居也將3家店合并為2家，這樣做的理由，一方面是賣場的模式沒有迎合消費者需求，另一方面，與物業持有者的談判破裂是主要因素。

　　中國市場另一個壓力來自供應商。百思買雖然擁有全球采購平臺，在中國的采購額在5億元左右，規模并不大。海爾的一名大區經理透露其中潛規則：百思買現金買斷模式，他們并非不歡迎，但是在國美、蘇寧等大連鎖商的施壓下，也因為百思買的零售量不算高，對銷售業績貢獻不大，他們也只好選擇了對自己較為重要的連鎖商。另外，在返點、進場費等環節上，供應商的負責人也會從中獲得一部分灰色收入。這些操作在百思買這樣講原則的美國企業里幾乎是不可能實現的。

　　百思買的反思

　　中國歷練到底給百思買留下了怎樣的傷痛？

　　在撤出中國之前，百思買亞太區高管坦言百思買始終沒有找到適合中國的模式。記者的一位上海朋友認為，百思買的店里，貨架寬敞，陳設舒心悅目。他是個電子產品發燒友，常常到百思買試用諸如iphone等新鮮的電子產品，“但是價格還是比較貴，看完后我還是到網絡購買。”這就是中國消費者的真實消費習慣，對價格敏感導致了忠誠度較低。百思買的高端、高價、高服務附加值，如果連上海這樣消費能力相對強勁的一線城市都無法接受，遑論其他區域。

　　盡管對外界宣稱上海盈利能力最強的店營業額達到4億元，在百思買的全球門店中也屬前列，但前述國美高管透露，這還不及國美上萬平米大店營業額的三分之一?！督浝砣恕妨私獾?，當年百思買新開門店的年投入產出比在10:3，而國美蘇寧等一些關鍵的門店，投入當年就要求覆蓋成本，達到持平。

　　五星與百思買合資后，后者所有的管理經驗都向五星開放，但五星前任掌門人汪建國曾非常冷靜看待：“不能全盤接受，后臺層面上的管理、財務、人力經驗可以拿來就用，而前臺層面上的服務、價格、產品必須融入中國國情。”

　　五星電器有關負責人告訴《經理人》，百思買在美國的門店現在也開始吸取五星電器的許多創新之舉，比如在美國本土的門店中推廣“顧客預約”的服務舉措，甚至打算按照五星的風格開設一家電器商店，充作“原始模型”，旨在吸引那些“喜歡熱鬧的購物氛圍又價格敏感”的客人。

　　你可以看作是百思買對中國之行的反思，但已經來不及。或許是不甘心失敗，百思買正在盡心力將衣缽傳給五星。

　　“其實我們已經向前走了一大步。”五星門店并沒有拋棄備受詬病的百思買導購模式，采取了無偏見導購與廠商促銷員結合雙軌制，同時更強化本土式的服務細節，如“準時配送，超時賠付”、“以舊換新，10分鐘領取補貼”等創新服務項目。王健也明確表示，五星不會追隨國美蘇寧的快速擴張戰略，他認為，快速擴張應該有足夠的管理人才支撐，同時作為美國的上市公司，還要考慮整個市場的回報，不可能在中國連續虧3年、5年，美國企業會認為這是不理性的行為。

　　快或慢，這依舊是一個生存的命題，五星的“穩健”讓人難免擔心百思買套上的資本緊箍咒會讓其重蹈百思買之路。

　　舊大陸與新大陸的叢林法則

　　與百思買的慢功夫相比，百安居則經歷了過山車般的冒進之旅。百安居零售建材超市的業態較為新穎，在中國幾乎沒有同業態的競爭對手，2005年至2006年兩年間，百安居的門店數量迅速從20多家增加到50家，2008年達到67家，這些門店分布在一二三線城市，其DIY的家居建材購買模式曾掀起熱潮，但不久后這股熱潮褪去，百安居忽略了遍布在中國各類城市的建材批發市場，價格上不占據優勢，盡管營銷手段豐富多樣，仍然未能持續贏得中國消費者的心。

　　最為致命的是百安居的門店服務質量直線下降，拖欠貨款、供應鏈管理不力，有實力的供應商不愿意進駐，或是供應商與百安居之間產生矛盾后，顧客無法得到有效的售后保障承諾，百安居北京健翔橋店一位已經離職的林姓店長告訴《經理人》，翠豐集團的管理人員最后幾乎無法插手管理，處于失控狀態，由于缺乏約束，中方對門店的管理常常朝令夕改，供應商說撤就撤，給消費者留下了惡劣的品牌形象。

　　業內專家認為，疏于管理人才的培養，沒有建立配合快速擴張的人才隊伍，是百安居的病癥根源。在2009年下半年，百安居總部關閉了一部分門店，上收管理權，掀起了以“Transformation(轉型)”為核心的“T計劃”，旨在為消費者量身打造“新一代中國零售門店”。此時，卻面臨來自紅星美凱龍、居然之家、集美家具等“精品店中店”模式的沖擊，他們更符合消費者與供應商直接溝通的習慣，供應商樂于在這樣的渠道上讓消費者體驗、展示品牌。

　　無論是百思買、百安居、家得寶、美泰，還是在中國遲遲沒有迎來高潮的沃爾瑪，《經理人》的調查研究發現，在中國市場折戟沉沙的跨國零售企業多半來自太平洋對岸的美國。

　　為何在消費零售領域，美國的企業很難在中國取得本土化的成功？

　　飛利浦優質生活事業部大中華區總經理黃瑞仁認為，在任何一個市場，要獲得一個快速清晰的決策并不是一件很容易的事情，“日本、荷蘭等小國家的企業往往能取得本土化的成功。以荷蘭為例，很大程度上是因為她有幾百年的全球貿易歷史，帶來了非常開放適應變化的心態，他們很早就進入了全球市場，到別的國家開展業務，擁有適應本土的戰略變化能力。”