作者：魏薇

　　一位媒體同行如此形容初入中國的雅虎：辦公室里大家工作得毫無壓力，就像一群優(yōu)雅的白天鵝。彼時，周鴻正帶領(lǐng)3721的營銷團(tuán)隊(duì)從一個省跑到另一個省，與當(dāng)?shù)氐拇砩掏票瓝Q盞、聲嘶力竭地開發(fā)線下銷售渠道。

　　十年前這兩種對比鮮明的生存狀態(tài)，在今天其實(shí)并沒有多大改變，只是贏家與輸家的位置暫時被調(diào)換了一下。百思買、美泰、家得寶等消費(fèi)零售業(yè)的跨國軍團(tuán)紛紛謝幕退場，草根起家、野蠻生長的中國同行們卻活得風(fēng)生水起。

　　盈利能力意味生存權(quán)。擅長布局的跨國企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，先進(jìn)的商業(yè)模式和循規(guī)蹈矩的戰(zhàn)略步調(diào)在中國市場沒有多少用武之地，新銳電商京東的總裁助理劉爽一語道破天機(jī)，譬如百思買，25%的毛利率中，大部分利潤被顧問式銷售的高HR成本吞噬，“零售業(yè)本身就是拼成本拼效率，給用戶終極價值就是好價格。”百思買高管也哀嘆中國是一個價格敏感度如此之高的市場。

　　但背后的競爭邏輯其實(shí)與價格無關(guān)，與競爭對手有關(guān)，誰不知道國美、蘇寧們的利潤擴(kuò)張來自于一個被默認(rèn)的公式：占用供應(yīng)商資金+高返點(diǎn)進(jìn)場費(fèi)+房地產(chǎn)及副業(yè)利潤。讓跨國企業(yè)們難解的糾結(jié)正在于此，不是他們不明白，而是競爭對手的策略并無一定之規(guī)，血腥而且無序。

　　中國市場的水有多深？

　　對于中國市場的感悟，恐怕新近上任的百思買全球副總裁、五星電器CEO王健的看法最有說服力。中國市場的廣度與缺乏一致性，而且由于東、中、西部的收入差距比較大，在消費(fèi)層次與形態(tài)上，無法用同一種模式去復(fù)制。王健認(rèn)為，在一二級城市，的確是三大家電連鎖占主導(dǎo)，占據(jù)了近80%的市場份額。但在三四級城市，80%的份額控制在非主流連鎖手中，里面包括了當(dāng)?shù)氐耐吝B鎖、個體經(jīng)營戶，還有一部分是超市、廠家自建的專賣店等銷售渠道。

　　或許正因?yàn)槿绱耍偎假I進(jìn)入中國后，走得過分審慎，日前關(guān)閉的9家門店局限在上海市，國美一位高管向《經(jīng)理人》透露，百思買此舉表面上是一個保守審慎的戰(zhàn)略，實(shí)際上仍然是對其他的區(qū)域缺乏了解和信心。他甚至認(rèn)為，百思買的中國姐妹品牌五星的戰(zhàn)略擴(kuò)張也顯得過于小心，國美今年宣稱開店470家，五星僅準(zhǔn)備擴(kuò)張50家。

　　百思買離開后，五星電器被推到了前臺，王健不同意擴(kuò)張“過分小心”的提法，他衡量的標(biāo)尺是當(dāng)?shù)氐匿N售收入能否支撐成本。“最初進(jìn)入北上廣這樣的一線城市，門檻較低，但后進(jìn)者，必須用很高的物業(yè)成本來競爭，一來因?yàn)槲飿I(yè)的稀缺，很難有那么大的規(guī)模與國美、蘇寧抗?fàn)帲羌词褂泻线m的物業(yè)，租金成本太高，也不適合于他們站在同一條起跑線上。”至少在最近兩年，五星沒有進(jìn)入大型城市的計劃，即使進(jìn)入三四級城市，也一定是在沿海地區(qū)，連安徽都不在考慮之列。

　　如果將五星的戰(zhàn)略看作是百思買戰(zhàn)略的延伸，相對穩(wěn)健的擴(kuò)張步調(diào)背后，或許藏有百思買時代不足為外人道的隱痛。有未經(jīng)證實(shí)的傳言說，北京馬甸的宜家店搬走后，百思買積極與物業(yè)持有方接洽，但最后被國美動用許多關(guān)系成功橫刀奪愛，類似的例子也在上海發(fā)生過。

　　同樣的物業(yè)之痛，家得寶與百安居也遭遇過。2009年，家得寶關(guān)閉了青島的門店，無獨(dú)有偶，百安居也將3家店合并為2家，這樣做的理由，一方面是賣場的模式?jīng)]有迎合消費(fèi)者需求，另一方面，與物業(yè)持有者的談判破裂是主要因素。

　　中國市場另一個壓力來自供應(yīng)商。百思買雖然擁有全球采購平臺，在中國的采購額在5億元左右，規(guī)模并不大。海爾的一名大區(qū)經(jīng)理透露其中潛規(guī)則：百思買現(xiàn)金買斷模式，他們并非不歡迎，但是在國美、蘇寧等大連鎖商的施壓下，也因?yàn)榘偎假I的零售量不算高，對銷售業(yè)績貢獻(xiàn)不大，他們也只好選擇了對自己較為重要的連鎖商。另外，在返點(diǎn)、進(jìn)場費(fèi)等環(huán)節(jié)上，供應(yīng)商的負(fù)責(zé)人也會從中獲得一部分灰色收入。這些操作在百思買這樣講原則的美國企業(yè)里幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。

　　百思買的反思

　　中國歷練到底給百思買留下了怎樣的傷痛？

　　在撤出中國之前，百思買亞太區(qū)高管坦言百思買始終沒有找到適合中國的模式。記者的一位上海朋友認(rèn)為，百思買的店里，貨架寬敞，陳設(shè)舒心悅目。他是個電子產(chǎn)品發(fā)燒友，常常到百思買試用諸如iphone等新鮮的電子產(chǎn)品，“但是價格還是比較貴，看完后我還是到網(wǎng)絡(luò)購買。”這就是中國消費(fèi)者的真實(shí)消費(fèi)習(xí)慣，對價格敏感導(dǎo)致了忠誠度較低。百思買的高端、高價、高服務(wù)附加值，如果連上海這樣消費(fèi)能力相對強(qiáng)勁的一線城市都無法接受，遑論其他區(qū)域。

　　盡管對外界宣稱上海盈利能力最強(qiáng)的店?duì)I業(yè)額達(dá)到4億元，在百思買的全球門店中也屬前列，但前述國美高管透露，這還不及國美上萬平米大店?duì)I業(yè)額的三分之一。《經(jīng)理人》了解到，當(dāng)年百思買新開門店的年投入產(chǎn)出比在10:3，而國美蘇寧等一些關(guān)鍵的門店，投入當(dāng)年就要求覆蓋成本，達(dá)到持平。

　　五星與百思買合資后，后者所有的管理經(jīng)驗(yàn)都向五星開放，但五星前任掌門人汪建國曾非常冷靜看待：“不能全盤接受，后臺層面上的管理、財務(wù)、人力經(jīng)驗(yàn)可以拿來就用，而前臺層面上的服務(wù)、價格、產(chǎn)品必須融入中國國情。”

　　五星電器有關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《經(jīng)理人》，百思買在美國的門店現(xiàn)在也開始吸取五星電器的許多創(chuàng)新之舉，比如在美國本土的門店中推廣“顧客預(yù)約”的服務(wù)舉措，甚至打算按照五星的風(fēng)格開設(shè)一家電器商店，充作“原始模型”，旨在吸引那些“喜歡熱鬧的購物氛圍又價格敏感”的客人。

　　你可以看作是百思買對中國之行的反思，但已經(jīng)來不及。或許是不甘心失敗，百思買正在盡心力將衣缽傳給五星。

　　“其實(shí)我們已經(jīng)向前走了一大步。”五星門店并沒有拋棄備受詬病的百思買導(dǎo)購模式，采取了無偏見導(dǎo)購與廠商促銷員結(jié)合雙軌制，同時更強(qiáng)化本土式的服務(wù)細(xì)節(jié)，如“準(zhǔn)時配送，超時賠付”、“以舊換新，10分鐘領(lǐng)取補(bǔ)貼”等創(chuàng)新服務(wù)項(xiàng)目。王健也明確表示，五星不會追隨國美蘇寧的快速擴(kuò)張戰(zhàn)略，他認(rèn)為，快速擴(kuò)張應(yīng)該有足夠的管理人才支撐，同時作為美國的上市公司，還要考慮整個市場的回報，不可能在中國連續(xù)虧3年、5年，美國企業(yè)會認(rèn)為這是不理性的行為。

　　快或慢，這依舊是一個生存的命題，五星的“穩(wěn)健”讓人難免擔(dān)心百思買套上的資本緊箍咒會讓其重蹈百思買之路。

　　舊大陸與新大陸的叢林法則

　　與百思買的慢功夫相比，百安居則經(jīng)歷了過山車般的冒進(jìn)之旅。百安居零售建材超市的業(yè)態(tài)較為新穎，在中國幾乎沒有同業(yè)態(tài)的競爭對手，2005年至2006年兩年間，百安居的門店數(shù)量迅速從20多家增加到50家，2008年達(dá)到67家，這些門店分布在一二三線城市，其DIY的家居建材購買模式曾掀起熱潮，但不久后這股熱潮褪去，百安居忽略了遍布在中國各類城市的建材批發(fā)市場，價格上不占據(jù)優(yōu)勢，盡管營銷手段豐富多樣，仍然未能持續(xù)贏得中國消費(fèi)者的心。

　　最為致命的是百安居的門店服務(wù)質(zhì)量直線下降，拖欠貨款、供應(yīng)鏈管理不力，有實(shí)力的供應(yīng)商不愿意進(jìn)駐，或是供應(yīng)商與百安居之間產(chǎn)生矛盾后，顧客無法得到有效的售后保障承諾，百安居北京健翔橋店一位已經(jīng)離職的林姓店長告訴《經(jīng)理人》，翠豐集團(tuán)的管理人員最后幾乎無法插手管理，處于失控狀態(tài)，由于缺乏約束，中方對門店的管理常常朝令夕改，供應(yīng)商說撤就撤，給消費(fèi)者留下了惡劣的品牌形象。

　　業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，疏于管理人才的培養(yǎng)，沒有建立配合快速擴(kuò)張的人才隊(duì)伍，是百安居的病癥根源。在2009年下半年，百安居總部關(guān)閉了一部分門店，上收管理權(quán)，掀起了以“Transformation(轉(zhuǎn)型)”為核心的“T計劃”，旨在為消費(fèi)者量身打造“新一代中國零售門店”。此時，卻面臨來自紅星美凱龍、居然之家、集美家具等“精品店中店”模式的沖擊，他們更符合消費(fèi)者與供應(yīng)商直接溝通的習(xí)慣，供應(yīng)商樂于在這樣的渠道上讓消費(fèi)者體驗(yàn)、展示品牌。

　　無論是百思買、百安居、家得寶、美泰，還是在中國遲遲沒有迎來高潮的沃爾瑪，《經(jīng)理人》的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國市場折戟沉沙的跨國零售企業(yè)多半來自太平洋對岸的美國。

　　為何在消費(fèi)零售領(lǐng)域，美國的企業(yè)很難在中國取得本土化的成功？

　　飛利浦優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理黃瑞仁認(rèn)為，在任何一個市場，要獲得一個快速清晰的決策并不是一件很容易的事情，“日本、荷蘭等小國家的企業(yè)往往能取得本土化的成功。以荷蘭為例，很大程度上是因?yàn)樗袔装倌甑娜蛸Q(mào)易歷史，帶來了非常開放適應(yīng)變化的心態(tài)，他們很早就進(jìn)入了全球市場，到別的國家開展業(yè)務(wù)，擁有適應(yīng)本土的戰(zhàn)略變化能力。”