(生意場訊) 案例：某公司今年推行績效考核，專門請專家來根據同行業先進公司的經驗制定了考核指標，并由財務、質量、計劃等部門提供相應的考核數據，人力資源部負責統計相關數據，并做考核。經過幾個月的考核，公司高層不斷接到各部門負責人的抱怨：忙的時候分數低，閑的時候分數高。總經理在思考：績效考核為什么不得人心？要不要繼續搞下去？

　　案例分析：

　　1、績效考核是一項使用科學手段，對相關人員的工作業績作出判斷，以提高員工進取心的過程。很多優秀的企業在實際上做績效考核，所以制度本身沒有問題，應該繼續堅持下去。所以需要從考核本身和公司本身尋找問題答案。

　　2、目標的設定有沒有問題？目標可以是通用的，但也可以是個性化的，區別的原則就在于是否是否和公司的實際相結合。其他公司擁有的指標，由于組織結構、人員素質、工作環境、經營戰略等的不同，與本公司可能并不適宜。如何判斷指標是否符合實際呢？比如對于生產現場工序效率的考核。指標肯定要有，但定義什么指標？是定義工序效率，還是定義工序的工時，或者定義工序的人均產值，還是其他指標，需要從企業自身出發。那種指標更能夠被大部分員工接受，能夠更容易被大多數員工理解，且能夠達到考核本身的目標，那這個指標就是最適合你們公司的。注意，這里提到的是大多數員工，是因為總是有極少數員工不希望套上考核的“枷鎖”，希望在圈外無拘無束(貶義是無法無天~~)。

　　3、目標的數據來源是否合理？對于前面說到得工序效率，來源于計劃部門是毋庸置疑的。但是近一步考慮，計劃部門的數據來源于哪里？可能是生產部門的每天的報表，那生產部門的日報是否準確，或是否能得到大部分員工的認同呢？如果日報的數據本身存在誤差，或者日報本身的數據總是存在某些“失誤”，抑或與日報數據對應的計劃數據本身不能得到生產部門的認可，而最終的數據卻是由這些經不起推敲的日報數據和計劃數據而的來，其結果自然經不起考驗。而我們的管理者一般看到的是計劃部門本身的數據，而這份數據本身是沒有問題的，問題可能出現在這些數據的源頭。