曾獲諾貝爾經濟學獎的赫伯特-西蒙認為，管理就是決策，決策是管理的核心。上至組織的最高領導人，下至一線主管，他們最重要的職能就是進行準確的分析、判斷和決策，甚至連普通的一線執行者也要在其職責范圍內進行決策。

　　作為企業家，他們常常需要做出各種類型的決策，有長期的決策，也有短期的決策；有程序性的決策，也有非程序性的決策；有常規決策，也有例外決策。他們進行決策的時候，可能有清晰的標準，可能是模糊的標準，也可能是潛意識的判斷，還可能是直覺的思維反射。決策的質量高低，往往決定了經營質量的低劣。決策一旦確定之后，要想在執行依靠自我糾錯機制來及時矯正，就是非常困難的事情了。

　　僅僅三十年的改革開放，中國企業家們的戰略視野和戰略實踐經驗比較有限。企業家們在進行決策時，受各種局限和現實條件的制約，譬如企業家的任期限制和績效要求，導致他們更加關注當前的生存和短期的經營效益，大部分資源都會集中于短期目標的實現，從而使更長遠的戰略目標便失去了持續的資源支持。因此，在滿足短期功利的前提下，中國企業里的明星很容易變成流星，真正把企業做大做強做長久，便是奢望了。

　　一個不容我們忽視的現實環境是，國內很多企業的決策者在進行決策時，首先考慮的是如何生存，不管采用什么樣的方法和手段，只要能夠生存下來，便是成功；其次考慮的是如何把通路打開，不管采用什么樣的促銷手段，都要把產品賣出去。賣出去以后的事情，到以后再說。先要知名度和現實的市場份額，而不管美譽度和服務基礎的建設。

　　不過，值得慶幸的是，雖然有著太多過去的明星在競爭中煙消云散或奄奄一息，但是，也有許多企業在競爭中越來越強大，譬如像華為、聯想、格力、志高、創維等企業，尤其是華為，作為中國優秀企業的杰出代表，經過多年的實力積累，其在信息產業領域里已經具備了全球領先的競爭力。那么，是什么使這些企業能夠經受來自于全球市場的競爭洗禮呢？

　　企業家心智中深潛的戰略定力對于長期的經營成功有著關鍵性的影響力。前面所提到的代表企業，它們無一例外地在技術、品質、成本控制和服務上都創造了領先優勢。如果這些代表性的企業，沒有多年如一日的對技術與品質的追求及大膽投入，企業的根基就會像浮萍一樣膚淺；如果這些代表性的企業，沒有多年如一日的優質成本控制力與服務力，企業就不可能在這么復雜的競爭環境下獲得長期成功。

　　很多人在羨慕國際著名企業的品牌競爭力的時候，往往忽視了它們長年累月的基礎建設以及核心競爭力的構造。國內企業要想獲得真正長期的經營成功，就必須先要有長期打基礎的定力，而不要稍微取得一點成績就沾沾自喜或者大肆夸耀，長期浮在表面上的結果自我信心膨脹和狂妄自大。

　　作為企業家，誰都不想自己所創建或領導的企業毀于自己的手上，企業品牌商譽和個人職業品牌商譽，都是立足于社會的根本。如果違背了戰略決策的原則，企業家就很容易將自己和企業帶入經營的誤區。這種經營的誤區，或者是很容易直觀發現，或者稍加注意就能發現，或者深入調查和思考才能發現。但是，如果長期置身于經營誤區，受錯誤經營思想的指導，常常“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，那么企業潰敗便是意料當中的結局了。

　　當年，鑒于客觀的國情基礎，鄧小平提出了“改革開放一百年不動搖”的指導思想，為了實現民族的偉大復興，我們必須有一百年的持續改革，才能真正有脫胎換骨的變化，所有的國策指定都必須以此為總方針，其它都是輔助的，都是服務于這一戰略原則的。正是在這種戰略思想的指導下，才創造了中國三十年的輝煌成果，這就是超一流戰略家所具備的戰略決策能力和戰略定力！

　　綜前所述，既然企業家的戰略定力對于企業是如此的重要，那么，我們如何去獲得這種深潛的戰略定力呢？

　　首先，放下現實角色，找到事物本原。作為企業家，他身上背負著太多的責任和希望，來自于他本人和家庭的，有來自于企業股東和職員的，有來自于其它相關利益者的，而這些責任和希望，往往又容易造成企業家在方向上迷失。企業家要獲得戰略定力，必須先認識到自己的角色及責任，然而再把這個角色及責任放下，跳出平常的范圍和常識，去深入地認識自己，是不是做了很多違背本心的事？為什么要做？做了以后，短期效果是什么？長期效果是什么？

　　其次，努力做到“無為而無不為”。老子所說的無為是不妄為不妄動，正因為不妄為不妄動，所以才會很少犯錯誤，因而更容易成功。作為企業家，不要被一時一地的得失控制了心智。

　　現在，我們深入到一線市場去看看，促銷手段和促銷方式層出不窮，而消費者呢也是沒有贈品不下定單。消費者在購買商品的時候，被贈品迷惑時，就會忽視關鍵的需求，從而導致很多的后期投訴，這便是非性消費留下的后遺癥。作為企業來說，為了極力追求市場占有率，只好努力增加贈品，在夸大產品價值的同時，也虛標贈品價值，從而獲得消費者的投票。