這兩種整合的關鍵問題是一個：和黃的團隊有多少技術和管理能力？

　　因李嘉誠太善于資本市場的進退，硬幣的另一面就幾乎很少被關注：李嘉誠是一個非常熱愛借由技術改善實現價值增值的人。在多數電信運營商擔心成本低廉的VoIP將搶奪其話費市場時，當他聽說這種新技術可以無限度降低成本，他果斷敲定讓和黃成為全球第一個安裝有Skype軟件的3G業務運營商。

　　1979年，李嘉誠入主和黃時，和黃旗下的港口業務只是一塊收入有限而且勉強盈虧平衡的生意。但李相信集裝箱為主角的全球貿易將成為一個重大趨勢，因此，在1982年中英談判時，即使香港商界民心不穩，李嘉誠仍根據對于局勢的判斷和對資金的把握，果斷投資于香港第6號貨柜碼頭，只用2億港元就獲得了4個泊位。數年后他再競標面積與6號相若的7號碼頭時，價位已經高到了40億港元。

　　而在擁有一定的業務規模后，李嘉誠持續要求港口業務的負責人進行管理技巧的改善。因為香港港口空間有限，最主要的改善在于，其它港口碼放2、3層的集裝箱，在這里需要摞至6、7層高。

　　這并非簡單的吊機和碼放方式的改變，更為需要對所有集裝箱的出、入時間進行良好統籌，否則，僅在搬運騰挪中就將損失極多時間。因此，從1980年代中期起，和黃一直自主開發碼頭的電子管理系統，直到近年升級為nGen管理系統，可以事無巨細的顯示碼頭內集裝箱的各種資料。甚至，和黃港口在香港的子公司根據當地情況，專門發明了由電腦控制搬運集裝箱的“電子龍”型吊機，較全部裝載工序由人工控制效率大為提升。

　　克服了空間狹窄的劣勢，香港國際貨柜碼頭反而因其效率，成為了國際著名的“補時港口”(catch-upport)：那些在運輸過程中被延誤的時間，可以在香港得以補償。在這樣一個完整的管理體系下，1990年代初，和黃港口業務開始國際化，1991年購得英國最大港口菲力斯杜后，15年間，和黃已經成為業務遍及21個國家，經營43個港口共251個泊位的全球最大的私營港口公司。

　　心法之三：個人角色管理

　　李嘉誠的言語、目光和笑容，都不免讓人產生疑問：早年經受的戰亂、苦難，以及隨后六十六年的辛苦工作，這些負面影響究竟是被一種怎樣的力量化解，而沒有讓他成為一個性格極端的人？

　　是命運？—在很多場合，李都會提到自己的一生“蒙上天眷顧”。

　　但李嘉誠回答說：“性格才是命運的決定因素。好像一條船，船身很重要，因為機器及其它設備都是依附在這條船里面。”

　　很長時間以來，因為李的被神化，他的性格都為外界所忽視：李是一個性情急燥還是溫和的人？他可曾有脆弱或失去自控的時候？

　　如果過往的經歷可以呈現出李嘉誠的部分性格，那至少可以說明兩點：他隨時準備自己應付挑戰，同時，樂于在高度自控下獲得內心自由。關于后者，一個最恰當的闡釋是他自身的體驗：在參與地皮招標時，李會不停地、很快地舉手出價，但當價錢超過市場的規律，他左手想舉起時，右手便立即“制止”左手。