心法之一：掌控自主權

　　人們曾經試圖用“股神”巴菲特的思想框架來解釋李，但一個與李共事逾十年的人士說，李嘉誠的秘密是“心法”。

　　熟悉之人看來，讓李嘉誠安寢無憂的，除了名利之心淡泊，還有一個更為基礎的原因：他的各項業(yè)務都擁有著良好的現金流。

　　李對現金流高度在意，富有盛名。他經常說的一句話是：“一家公司即使有盈利，也可以破產，一家公司的現金流是正數的話，便不容易倒閉。”而在確保現金流同時，他還努力將負債率控制到一個低位：“自1956年開始，我自己及私人公司從沒有負債，就算有都是‘假貸’的，例如因稅務關系安排借貸，但我們有一筆可以立即變?yōu)楝F金的相約資產存放在銀行里，所以遇到任何風波也不怕”。此外，他永遠采用極為保守的會計方式，如收購赫斯基能源公司之初，他便要求開采油井時，即使未動工，有開支便報銷——這種會計觀念雖然會在短期內讓財務報表不太好看，但能夠讓管理者有更強烈的意識，關注公司的脆弱環(huán)節(jié)。

　　隱藏在數字背后的，是這樣一個邏輯：沒有現金流的威脅，負債與否取決于自己，就讓多數問題不是被動決定，李便擁有了對生意盡可能大的自主權。在與李嘉誠合作極多的人士看來，“把握自主權”正是他的核心觀念。

　　在骨子里，李嘉誠是個極度厭惡風險的人。一個細節(jié)是：在長江中心70層的會議室里，擺放著一尊別人贈予李嘉誠的木制人像。這個中國舊時打扮的賬房先生，手里本握有一桿玉制的秤，但因為擔心被打碎，李干脆將玉秤收起，只留下人像。

　　雖然李并不吝惜對外重復闡釋自己的方法論：“發(fā)展中不忘穩(wěn)健，穩(wěn)健中不忘發(fā)展”，但因其聽起來簡單得近乎空洞，且太多人過于重視李嘉誠“發(fā)展”一面的經驗，就忽視了兩者之間的平衡——分析人士經常認為多元化的業(yè)務組合和國際化的市場搭配讓和黃富有抵抗風險能力，卻少于追問：什么在支持李無休止的展開擴張？為何多元化通常讓其它公司現金流緊張，和黃卻能進行一些規(guī)模極大的市場培養(yǎng)？和黃于2001年開始投資的3G業(yè)務(全球范圍內，和黃的3G子公司名為“3”)正是一個李嘉誠進軍新業(yè)務的鮮活樣本：雖然和黃從未對外宣布其投資總量，但市場估計為250億美元。這很容易被視為一次豪賭，對于和黃而言，卻堪稱一次極富耐心，準備周詳的行動。

　　李嘉誠所以賣掉其2G業(yè)務(歐洲的Orange和美國的Voicestream)，而不是以其原有用戶為基礎實現換代，一個最主要的考慮是：既然這是一次技術變革帶來的機會，而新技術具體什么時間崛起并不可知，如果保留原由業(yè)務，則可能出現對于新、老業(yè)務投資選擇中游移不定的尷尬。在市場高位上出售2G業(yè)務，不僅獲得了極充裕的現金，更是一種不留包袱的下定決心之舉。

　　退出Orange兩個月后，和黃就購得了在英國經營3G業(yè)務的執(zhí)照。而在開展3G業(yè)務同時進行的，是李在財務層面進行的準備。當他決心將公司的部分財力傾注于3G業(yè)務時，他已經有一個幾年內可能虧損的數字預期，并依此要求地產、港口、基礎設施建設、赫斯基能源等幾塊業(yè)務將利潤率提高，將負債率降低到一個風險相對小的程度：2001年時，赫斯基能源為和黃貢獻的利潤不過9億港元，到2005年已經升至35億，同一時期，原本利潤維持在一個穩(wěn)定區(qū)間的港口業(yè)務和長江基建的的利潤分別從27億變?yōu)?9億，及22億變?yōu)?4億。即使3G投資巨大，但到2006年6月底時，和黃的現金與可變現投資仍有1300億元。

　　心法之二：持續(xù)技術改進

　　李嘉誠看重自主權的另外一個體現在于，他非常注重跨資產間價值的挖掘。

　　比如他對于零售業(yè)務不遺余力的投入，并非僅僅因為看重零售業(yè)務擁有極佳的現金流，更因為，零售是一個可以與地產密切結合的業(yè)務。即使他并不追求所謂的“協同效應”(因為那不可量化)，但當零售、地產、港口等業(yè)務處于一個平臺上經營，以李的團隊之善于成本控制，總能夠找到很多額外的盈利空間。

　　除了橫向的業(yè)務之間的價值發(fā)掘，單一業(yè)務的潛力發(fā)現也頗有可為。當李嘉誠認為健康、美容類產品將成為未來零售業(yè)最主要的成長動力，便不惜成本在法國、英國、俄羅斯等各國尋找經營不善的零售網點，逐漸將已經被證明成功的產品移植到收購來的店面中去。