人性，還是效率？兩者并不矛盾，如何找到平衡點(diǎn)才是重點(diǎn)，關(guān)鍵是不可偏廢。

　　在富士康經(jīng)過13跳開始北遷時(shí)，有媒體響亮地提出富士康應(yīng)向海底撈學(xué)習(xí)，理由是：在所有以擠壓勞動(dòng)力薪酬福利獲取最低成本的勞動(dòng)密集型行業(yè)中，海底撈都創(chuàng)造了一種全新的模式和思路——給予員工更好的福利和薪資，以帶動(dòng)他們更好的服務(wù)狀態(tài)。這樣的服務(wù)，正是這家味道并不是最好，價(jià)格亦不便宜的火鍋贏得客戶喜愛的關(guān)鍵。

　　海底撈的微笑

　　“每次都會(huì)和火鍋店服務(wù)員吵起來，除了海底撈，她們的熱情周到甚至讓我感覺到有點(diǎn)不好意思。”一位酷愛火鍋的食客這樣描述。

　　從停車場開始，你就進(jìn)入了“海底撈”的氣場，整齊劃一佩戴規(guī)范的保安敬禮致意，態(tài)度細(xì)心地為顧客停車。走出大廈迎接你的服務(wù)員小姐，帶著純樸而熱情的笑容，將顧客送往電梯。等位不要緊，有純平帶攝像頭的電腦可以上網(wǎng)，美甲師和專職擦皮鞋的員工等候?yàn)槟阈冢⑿o處不在。

　　海底撈的董事長張勇1994年在簡陽支起四張桌子賣麻辣燙的時(shí)候，他就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)秘密：即使味道并不那么好，但是顧客在他的熱心接待下還是會(huì)反復(fù)光顧。與味道相比，就餐的氛圍更重要。服務(wù)人員臉上的微笑，110%的服務(wù)人員配比，美甲擦鞋的免費(fèi)服務(wù)……這一切為來海底撈就餐的顧客營造了舒適而放松的就餐體驗(yàn)。

　　溫暖與冰冷

　　同樣是遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的年輕人，同樣是每天超強(qiáng)度的10個(gè)小時(shí)工作，同樣是公司提供宿舍食宿，有專人打掃房間，海底撈的員工熱情微笑地服務(wù)顧客，而富士康的員工卻接連“十三跳”。

　　當(dāng)富士康員工在面試時(shí)做俯臥撐的時(shí)候，海底撈的員工正由老鄉(xiāng)用鄉(xiāng)音介紹進(jìn)入企業(yè)；當(dāng)富士康員工每天十小時(shí)以上重復(fù)簡單枯燥的幾個(gè)動(dòng)作時(shí)，海底撈員工則有機(jī)會(huì)在所有崗位中輪崗以選擇自己更適合的職位；當(dāng)崇尚日式管理體系的富士康的員工花了8年時(shí)間從“不銓敘”員工“升級”到“銓敘”員工師級別時(shí)，海底撈最基層的服務(wù)員卻有機(jī)會(huì)在兩三年后就晉升為月收入七八千到1萬的店長；當(dāng)富士康員工被教導(dǎo)“服從就是一切”的時(shí)候，海底撈的服務(wù)員卻擁有免單和建議權(quán)，他們不斷創(chuàng)造著類似于“包丹布”這樣的服務(wù)細(xì)節(jié)……

　　剛到海底撈上班一個(gè)月的服務(wù)員小張，目前底薪1500元，加上其他的補(bǔ)貼，月收入接近2000元。但是他看中的卻不是薪水……

　　如果他升到大堂值班經(jīng)理，底薪大概3000元左右，店經(jīng)理5000—7000元底薪，還有相應(yīng)的提成。海底撈內(nèi)部實(shí)行多層級的工資級別，每升上一個(gè)等級，從工資到福利待遇都會(huì)增加。他們也很注重企業(yè)內(nèi)員工的培養(yǎng)，大部分的店經(jīng)理都是由海底撈內(nèi)部員工晉升的。伴隨海底撈的擴(kuò)張，管理層也越來越年輕化，海底撈北奧店的經(jīng)理剛剛23歲，而這還不是海底撈北京地區(qū)最年輕的經(jīng)理。對于缺乏管理才能的技術(shù)人員，在海底撈也能通過努力和忠誠獲得較高的薪水和福利。

　　微笑的“成本”

　　盡管缺乏人性的管理讓富士康被眾多媒體詬病，但是從商業(yè)領(lǐng)域來說，這家公司卻非常成功。在新出爐的全球500強(qiáng)的排行榜，鴻海精密集團(tuán)位列第112位，是臺(tái)灣地區(qū)排名最靠前的企業(yè)。富士康就如同一個(gè)冰冷但強(qiáng)大的機(jī)器，盡管有些微不足道的小零件脫落，卻無損它的馬達(dá)一刻不停。在它決定從人力成本越來越高的珠三角向北遷移時(shí)，許多地方政府在其穩(wěn)定的稅收和強(qiáng)大的就業(yè)功能前都伸出了橄欖枝。可以說，在代工領(lǐng)域，富士康成為標(biāo)桿。

　　相反，海底撈的張勇，卻在為海底撈的微笑付出巨大的人力成本。海底撈2009年的營業(yè)額9.6億，稅收7000多萬，接待用餐客人2000萬人次。盡管這個(gè)數(shù)額令人贊嘆，但是海底撈的實(shí)際利潤率低于行業(yè)平均水平。非典時(shí)期，海底撈的董事長曾經(jīng)僅保留北京總店，讓大部分的員工都回家?guī)叫菁伲绻儆羞@樣的突發(fā)社會(huì)性事件，海底撈現(xiàn)在7000人以上的員工總數(shù)將帶來巨大的考驗(yàn)。

　　今日更不同往日。過去幾年海底撈保持每年五家店的速度擴(kuò)張，從去年起，海底撈加快了擴(kuò)張步伐，去年新開了10家店，今年計(jì)劃新開店數(shù)量要達(dá)到20家。隨著店鋪的增加，海底撈的中層人員的數(shù)量增長迅速，在工資成本和福利成本上的支出都會(huì)越來越多。海底撈目前的員工人數(shù)是7000人。以每個(gè)人平均薪酬2500元計(jì)算，張勇每月僅僅是員工薪水就要發(fā)放1750萬元。支撐海底撈的盈利的是巨大的采購量帶來的較為低廉的食材成本和比較高的翻臺(tái)率，通常海底撈每天的翻臺(tái)率保持在3次以上，在繁華區(qū)域，海底撈的部分店鋪還實(shí)行24小時(shí)營業(yè)以攤薄成本。

　　是否能繼續(xù)保持每家店的老服務(wù)員占比30%以上也將成為難題。加速擴(kuò)張對于人力成本一直在行業(yè)中偏高的海底撈，到底是風(fēng)險(xiǎn)還是機(jī)遇？

　　海底撈一定會(huì)死。

　　海底撈是在給行業(yè)定規(guī)矩。