關鍵詞：績效管理績效評價中小企業

　　隨著社會生產力的發展，中小企業已成為國家經濟體中不可忽視的重要力量，但中小企業在人力資源管理工作中缺乏行之有效的方法，已成為制約企業進一步發展的瓶頸之一。績效管理作為企業人力資源管理系統的重要組成部分，其功能已為大部分中小企業管理者所認同，但由于種種原因，績效管理還存在著一些問題亟需解決，績效計劃不全面、績效實施不到位、績效評價不科學、績效總結不主動，缺乏完整的績效管理體系。為解決這些問題，本文將重點探討我國中小企業應如何科學有效地構建績效管理體系。

　　績效計劃

　　績效計劃是績效管理的第一環節，也是績效管理的起點，是確定組織對員工的期望并得到員工認可的過程。績效計劃必須明確說明期望員工達到的結果(績效目標)以及為達到結果所期望員工表現出來的技能和行為(績效計劃)。

　　(一)績效目標的確立

　　員工績效目標的設立要綜合考慮企業的戰略目標及部門目標、員工工作崗位職責以及企業內外部顧客的需求，并設置相應的數量化或非數量化衡量標準。一般來說，標準必須符合兩個條件：一是可衡量，即符合SMART原則；二是要層次分明，什么是合格標準，什么是杰出標準，都要明確界定。對于某一崗位來說，就是根據職位說明書來確定關鍵業績領域、關鍵績效指標(KPI)及衡量標準，同時根據業績目標的貢獻度大小確定各KPI的權重。

　　(二)績效計劃的制定

　　績效計劃通常需要人力資源管理人員、部門經理、員工共同參與制定。人力資源管理人員主要起到監督檢查和協調的作用。績效計劃可以采用“上-下-上”或“下-上-下”的制定方法，而不能是上級直接布置任務或員工自定計劃，要確保員工的績效計劃在符合個人目標的同時與部門及企業的戰略目標相一致。

　　績效計劃類似于個人(部門)年度工作計劃，其構成包括5W1H，即通常所講的績效計劃執行所應達到的目標、計劃執行人、執行時間和地點、執行內容、執行方式方法等。為便于被考評者準確知曉績效的完成程度，績效計劃更注重績效標準的制定。

　　績效實施

　　績效實施是績效管理系統中耗時最長最關鍵的一個環節，是管理者與員工共同執行企業績效計劃實現企業目標的過程，該過程的執行結果將直接影響績效管理的成敗。績效實施階段的主要工作是管理者與員工持續不斷的績效溝通以及績效考評信息的收集。

　　(一)績效溝通

　　績效溝通是管理者與員工共同工作，分享有關信息的過程。此時管理者的角色由“考評者”轉變為員工的“幫助者”，及時給予員工的工作必要的指導，幫助員工解決工作中遇到的難題。由于外部障礙導致問題的發生，管理者要與員工一起分析問題產生的原因，尋找解決方案；若是由于員工能力原因導致問題的產生，管理者則需要提供技能上的幫助與輔導，以幫助員工達成績效目標。

　　(二)收集績效信息

　　為保證績效評價的正確性，在員工執行績效計劃的過程中，管理者必須隨時注意收集相關信息，使數據收集工作成為一種制度。

　　一般來說，所收集的信息主要有：工作目標或任務完成情況的信息、來自客戶的積極的和消極的反饋信息、工作績效突出的行為表現信息、績效有問題的行為表現信息和面談記錄等，要確保收集的信息以文字的形式詳細列明事件發生的時間、地點以及參與者等，并盡可能對行為過程、行為環境以及行為結果做出說明。

　　績效評價

　　績效評價是績效管理的重心，它不僅關系到企業績效管理系統運行的質量，也將涉及員工的長遠利益，需要全員參與、全員重視。筆者認為，在績效評價階段應從以下幾個方面做好工作。

　　(一)評價主體

　　由于現代企業中崗位設置的復雜性，僅僅憑借一個人的觀察和評價很難做到全面、公平，因此績效評價者應來自多方面。

　　被評價者對自己的情況掌握清楚，故需要進行自我考評。直接上級對被考評者承擔著直接的領導、管理與監督的責任，對下屬是否完成了工作任務，達到預期的目標等都比較了解，而且考評過程中也不會有太多的顧慮，能客觀地對下屬做出評價，故在績效管理中，都以上級考評為主。被評價者的同事和下級與其朝夕相處，聯系密切，也需要參與考評。必要時，可以邀請接受被評價者服務的顧客、與被評價者有業務往來的企業外部人士以及企業內部其他部門同事等參與評價。

　　當然，以上只是明確了考評者的選擇范圍，而要真正成為評價者必須符合一定的條件，如作風正派，辦事公道；有主見，善于獨立思考；具有實際工作經驗，熟悉被評價者情況等。在考評前，還需要根據考評者的不同層次進行不同的考評培訓，以確保考評工作的順利開展。

　　(二)評價內容

　　績效評價以績效目標和計劃為依據，從能力、業績和態度等三方面對員工進行考評。業績評價是績效評價的重點，主要評價員工的價值以及對企業貢獻的大小，包括數量、質量和效率等指標。能力評價是考評員工在崗位工作過程中顯示和發揮出來的能力，包括知識技能、理解力、執行力、判斷力和監督力等指標。態度評價是績效評價中較難操作且最為重要的一個方面，一個缺乏干勁和工作熱情的人，很難想象他能為企業做出多大的貢獻，態度是能力向業績轉化的“中介”。態度考評的內容包括積極性、協作性、責任心、紀律性、服從、歸屬、敬業和團隊精神等指標。以上各類指標的權重需要結合具體崗位來確定。

　　(三)評價方法

　　在評價對象確定的前提下，選擇采用相應的評價方法。目前常用的評價方法有行為導向型考評法(如排序比較法、配對比較法、強制分布法、行為錨定等級評價法、關鍵事件法和平衡記分卡等)、結果導向型考評法(如目標管理法、績效標準法和直接指標法等)以及品質導向型考評法。

　　在選擇評價方法時，應充分考慮管理成本、工作實用性以及工作適用性等因素。對于成果產出可以有效進行測量的工作，可采用結果導向型的考評法；對考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，可采取行為導向型的考評法；如上述兩種情況都存在，可采取兩類方法中的任意一種；但若上述兩種情況均不存在，可采用品質導向型的考評法。這些方法如何運用，可以參照相關資料，在此不再贅述。