“二十年前人們用燈只是為了照亮，十年前開始在照亮的同時追求裝飾，現在才真正稱得上是照明。講究功能性、舒適性和裝飾性，不同房間用不同款式的燈，不同環境用不同色溫的燈，不同家居設計用不同的燈飾予以配套，才能稱得上真正的照明。”中國照明電器協會副秘書長竇林平一語道破了消費者對照明產品需求的二十年變遷。

　　從照亮，到照亮+裝飾，再到現在的照明，這在吳長江的眼里，就是應對市場需求，產品創新的思路變化。“剛創業時，我們主要賣產品，隨著人們生活水平的提高，對燈具的裝飾性和質量要求提高，我們關注產品的內在品質，到今天人們需要一種光環境，所以我們提出打造光環境專家的發展理念。”

　　雷士以商業照明起家，創業初期建立了以筒燈、射燈為主的產品線。“創業初期，要用新產品迅速打開市場，我們就將創新放在外觀設計上。做出新奇、有差異化的產品吸引客戶。”吳長江說，“現在這個階段，要抓產品內在的東西，比如技術上的創新，產品質量上的穩定。”

　　為了提升產品質量，雷士首先引入大量精加工設備。雷士節能燈制造基地設計20條生產線，從毛管到整燈的全部工藝實現自有化和自動化。在節能燈的生產工藝中，大量使用無鉛玻璃、無鉛燈頭、三基色粉、固汞等環保材料和工藝，同時保證產品的穩定性，提高產品的光效和使用壽命。

　　工藝細節上設立高標準。在和產品開發部召開的例會上，吳長江提出，現在雷士節能燈必須按照一級能耗的標準來做。比如汞含量的技術要提升，一只節能燈其他廠商做到5毫克，雷士現在做到3.5毫克，這還不行，因為只達到了國家二級能耗標準，必須達到一級能耗，1毫克多一點。

　　早在2006年，雷士在惠州總部按國際標準建立照明實驗室，引進一大批與國際同步的試驗和檢測設備，建立專業試驗室團隊，保證產品質量優良、穩定，產品的出廠合格率均保持在99.5%以上。

　　2008年7月，雷士建立了上海研發中心，聘請了原飛利浦高級技術工程師、國內知名電光源專家周詳出任研發中心總經理，建立了擁有數十名員工的研發隊伍，致力于光電源方面的研發，快速提升了雷士自主研發和技術創新的效率和速度。雷士自主研發的“光芒”系列節能燈，2008年7月上市以來，銷售額保持兩位數的增長，高峰期單日銷量達到20萬支。光芒系列。炫亮半全螺節能燈是目前中國最小的節能燈，可以直接替換普通白熾燈燈泡，并達到了國家一級能效標準。

　　在服務商業照明的用戶時，雷士發現，許多客戶更多考慮的是產品的外觀和顏色等，忽略了燈光的使用效果。雷士因此加強對客戶的售前服務，即加強與用戶、設計方、施工方的溝通和交流。“不是什么贏利就推薦什么，而是推薦最優化的照明解決方案。經過長期的培育，雷士已經擁有了一支高素質的照明設計師團隊，這些設計師將在各運營中心和辦事處發揮作用，為用戶提供最優化的光環境解決方案。”曾經從事一線銷售工作，現任品牌總監的石勇軍介紹說。

　　變革進程：快速反應

　　“雷士在十年快速發展當中，經歷過資金、市場、技術和管理方面的瓶頸，包括法人治理結構和股權這一塊。這些經歷我始終覺得是一個財富，因為我們發展得太快。”吳長江說，“作為一家民營企業，我們較早體驗到經營中的甜酸苦辣，我們每一次變革，都能抓住時機、踩準節奏，關鍵就是建立企業發展的憂患意識，將壓力變為機會。”

　　引入戰略投資2006年，軟銀賽富投資2，200萬美元入股雷士。吳長江認為，引進風險投資達到三個目的：一是理順企業的資金鏈；二是看重投行帶來的資源；三是蛋糕分享。

　　2005年底，雷士照明經歷了股東紛爭，和吳長江一起創業的另外兩位股東撤資，導致雷士照明面臨資金鏈危機。軟銀的注資使企業獲得快速發展的資金保證。此外，吳長江也意識到企業發展到一定規模后，靠總裁一個人決策會給企業發展帶來巨大風險，風險資金的決策者和執行人都操盤過許多國際化企業，對企業管理有獨到的看法，重大決策通過董事會討論決定，企業的發展會更加規范。國際資本的注入，給雷士帶來企業股權結構的變動，對于企業上市、吸引高端人才都帶來正面的作用。2008年，高盛3，700萬美元入股雷士，軟銀也追加了1，000萬美元的投資，兩項融資加速了雷士通過并購增強電光源領域的力量，以及快速推進國際化發展的步伐。

　　管理大師約翰.科特(JohnKotter)曾說過，企業成功實現變革的第一步就是制造足夠緊迫感。方法之一是組織引入外部的機遇，將之與企業內部現實連接起來，用數據、人、影像甚至聲音來打動內部人，最后在危機中發掘機遇，積極發起重要變革。吳長江正是成功變革的實踐者。

　　把合適的人放到合適的崗位上雷士非常重視內部人才培養和外部高端人才的引入。“所有中層管理人員都必須獲得MBA學位，公司每年都會撥經費培養他們，希望他們具備管理一家公司的能力。”吳長江說，“我們從外部引入高端人才，可以加速企業向國際化企業管理的轉變。”

　　殷慷，原飛利浦照明中國區工程渠道銷售總監、產品管理與發展總監，在飛利浦任職11年，2007年加盟雷士，出任公司常務副總裁；王華，原博奧司企業咨詢公司資深顧問，數家上市公司的輔導經歷，2006年加盟雷士，出任主管行政﹑人力﹑審計﹑物流系統的副總裁；張清宇，原飛利浦照明中國區物流總監、銷售總監，在飛利浦任職11年，2007年加盟雷士，出任海外營銷系統副總裁；談鷹，原香港新世界集團旗下公司財務總監，2006年加盟雷士，出任財務副總裁；周詳，原飛利浦高級技術工程師，2008年加盟雷士，出任上海研發中心總經理。

　　雷士引進外援對老的管理團隊造成沖擊，但重要的是，這種危機感會讓組織重新煥發生命力。經過一段時間的考察，吳長江將很多事務的簽字權移交給了相關副總裁。

　　敢做敢為，快速反應2007年4月到11月，雷士陸續中標奧運村、奧林匹克中心區、國家會議中心、奧運摔跤館、奧運羽毛球館等價值7，000多萬元照明工程合同。

　　“雷士從近30家國內外照明企業及照明工程公司中脫穎而出，中標奧林匹克中心區二標段景觀照明工程，靠的是企業的綜合實力。”吳長江說，“當時，投標中拿出設計稿的廠家很多，但我們同時拿出了樣品。別人是打手版，我是開模具，光是模具投入就達500多萬，很多人都不敢，他們擔心萬一標中不了，幾百萬都沒了，我就敢做。如果在奧運會中不了標，我們還可以選擇投標廣州的亞運會、深圳的大運會。”

　　從方案設計、技術研發到安裝調試，雷士聯合研發設計團隊，在短短幾個月內完成數十款產品的量身定制。其中奧運廣場路燈“飛翔”系列獲得了中國創新設計紅星獎的最高獎項“至尊金獎”。

　　吳長江認為，雷士講究雷厲風行，包括組織流程變革和對客戶的反饋。其他企業組織架構、流程變革要花很長時間，雷士說變就變。有些變革大一些，有些變革小一些。2004年是對銷售管理隊伍的變革，2005年是渠道變革，2006年是股東結構的變革，2007年是內部管理、提升的變革。

　　“雷士進入國際市場后，我們也清醒地意識到自身與照明巨頭有很大的差距，但自主品牌的發展信念不變，未來三年力爭銷售額達到100億，銷售市場做到世界五大洲。”吳長江顯然已經將打造世界品牌的目標分解成不同的實施階段，未來的發展如何，我們將拭目以待。