(生意場訊)在30多個中國企業跨國并購的案例中，我們發現有10個因素對并購結果影響頗大，可稱為10條“生死分界線”。

　　2004年以來，中國企業跨國并購的事件日益增多，并購失敗與陷入困境的報道也不絕于耳。但據我們的調查，中國企業跨國并購也有不少成功案例。為了總結并購成功與失敗的“分界線”，我們收集了30多個案例進行調研。從成功與失敗案例的比較研究中，我們發現有10個因素對并購結果影響頗大，可稱其為10條“生死分界線”。

　　界線1：小規模市場優于大規模市場

　　中國企業在小規模市場中的跨國并購成功率要高于大規模市場。上海電氣和北京第一機床廠(簡稱“北一”)分別在單張紙膠印機和銑床機械制造行業實現成功并購。這兩個業務的全球市場規模僅為數億美元上下，屬于典型的小規模市場。相比之下，上海汽車、聯想、TCL、明基等并購涉獵的汽車、個人電腦、彩電和手機市場，全球市場規模均在千億、萬億美元的量級上。在這些大規模市場中，中國企業跨國并購將付出更大的代價。

　　大規模市場的國際企業巨頭林立，行業規范早已固定，核心技術復雜且大多掌握在外國企業的手中。相比之下，中國企業還只是“小個子”，尚沒有能力應對大規模市場中強大的競爭對手、復雜的行業規則和迅速變化的主流技術趨勢，因此很難在大規模市場中獲得成功。而小規模市場是許多國際巨頭不去占領或可以放棄的市場，需要攻克的技術難關也相對較少，中國企業尚有能力應付。因此，中國企業的跨國并購往往能在小規模市場中成功。

　　界線2：合作伙伴為標的優于非合作伙伴

　　并購就像聯姻，盲婚啞嫁的成功率自然不高，自由戀愛則更可能獲得成功。并購雙方如果早已是合作伙伴，成功率要高許多。

　　從1997年開始，萬向集團在美國進行了若干起收購，被收購的企業大多與萬向有過不同程度的合作關系，或有多年的交往歷史。首家收購的舍勒公司更是萬向的第一個海外客戶，并購發生前雙方已有十多年的合作關系，可謂知根知底。“北一”早在1984年就與科堡公司開始技術合作和生產。中國化工的下屬企業江西有機硅廠，從20世紀80年代開始就與羅地亞公司有過合作，其核心企業中國藍星與安迪蘇公司合作談判歷時5年之久，雙方高層管理人員相互熟悉。所以，這些企業收購合作伙伴之后都取得了成功。相反，TCL并購湯姆遜前，對大名鼎鼎的湯姆遜只聞其名未見其面；上海汽車與雙龍在合并之前也缺乏足夠的了解，陷入困境也屬情理之中。

　　界線3：獲取技術優于獲取品牌與營銷

　　從跨國并購的目的上看，中國企業以獲取技術為目的的并購成功率高于以獲取品牌和營銷為目的的。長期處于微笑曲線附加值最低端的加工制造階段的中國企業，通過跨國并購，試圖進入曲線兩端，占據有利的價值鏈位置，是一條必經之路。于是，一部分中國企業通過并購外國企業獲取先進技術，另一部分企業則通過并購獲取國際化的品牌和先進的營銷模式。

　　上海電氣并購獲得秋山機械世界領先的單張紙印刷機械制造技術，“北一”并購獲得科堡一流的數控龍門鏜銑床制造技術；中國化工并購獲得幾家外國化工企業在蛋氨酸、有機硅、乙烯、聚乙烯等關鍵產品上的生產技術……通過這些技術向中國的轉移，帶動了并購方的整體發展。但另一方面，TCL買下的湯姆遜是彩色電視機鼻祖、聯想買下IBM PC業務獲得了IBM的個人電腦品牌、明基買下的西門子曾經是全球第四大手機品牌，這些并購的后續整合困難重重，需要更多的資金、更長的時間，以及更大的耐心。

　　從這兩類企業在跨國并購中不同的境遇看來，中國企業目前尚不具備整合品牌和營銷的能力，而整合生產技術和產品技術則相對簡單。因而，以獲取技術為目的的跨國并購，可行性大，成功率高。