(生意場訊)在30多個中國企業(yè)跨國并購的案例中，我們發(fā)現(xiàn)有10個因素對并購結(jié)果影響頗大，可稱為10條“生死分界線”。

　　2004年以來，中國企業(yè)跨國并購的事件日益增多，并購失敗與陷入困境的報道也不絕于耳。但據(jù)我們的調(diào)查，中國企業(yè)跨國并購也有不少成功案例。為了總結(jié)并購成功與失敗的“分界線”，我們收集了30多個案例進行調(diào)研。從成功與失敗案例的比較研究中，我們發(fā)現(xiàn)有10個因素對并購結(jié)果影響頗大，可稱其為10條“生死分界線”。

　　界線1：小規(guī)模市場優(yōu)于大規(guī)模市場

　　中國企業(yè)在小規(guī)模市場中的跨國并購成功率要高于大規(guī)模市場。上海電氣和北京第一機床廠(簡稱“北一”)分別在單張紙膠印機和銑床機械制造行業(yè)實現(xiàn)成功并購。這兩個業(yè)務(wù)的全球市場規(guī)模僅為數(shù)億美元上下，屬于典型的小規(guī)模市場。相比之下，上海汽車、聯(lián)想、TCL、明基等并購涉獵的汽車、個人電腦、彩電和手機市場，全球市場規(guī)模均在千億、萬億美元的量級上。在這些大規(guī)模市場中，中國企業(yè)跨國并購將付出更大的代價。

　　大規(guī)模市場的國際企業(yè)巨頭林立，行業(yè)規(guī)范早已固定，核心技術(shù)復(fù)雜且大多掌握在外國企業(yè)的手中。相比之下，中國企業(yè)還只是“小個子”，尚沒有能力應(yīng)對大規(guī)模市場中強大的競爭對手、復(fù)雜的行業(yè)規(guī)則和迅速變化的主流技術(shù)趨勢，因此很難在大規(guī)模市場中獲得成功。而小規(guī)模市場是許多國際巨頭不去占領(lǐng)或可以放棄的市場，需要攻克的技術(shù)難關(guān)也相對較少，中國企業(yè)尚有能力應(yīng)付。因此，中國企業(yè)的跨國并購?fù)茉谛∫?guī)模市場中成功。

　　界線2：合作伙伴為標(biāo)的優(yōu)于非合作伙伴

　　并購就像聯(lián)姻，盲婚啞嫁的成功率自然不高，自由戀愛則更可能獲得成功。并購雙方如果早已是合作伙伴，成功率要高許多。

　　從1997年開始，萬向集團在美國進行了若干起收購，被收購的企業(yè)大多與萬向有過不同程度的合作關(guān)系，或有多年的交往歷史。首家收購的舍勒公司更是萬向的第一個海外客戶，并購發(fā)生前雙方已有十多年的合作關(guān)系，可謂知根知底。“北一”早在1984年就與科堡公司開始技術(shù)合作和生產(chǎn)。中國化工的下屬企業(yè)江西有機硅廠，從20世紀(jì)80年代開始就與羅地亞公司有過合作，其核心企業(yè)中國藍(lán)星與安迪蘇公司合作談判歷時5年之久，雙方高層管理人員相互熟悉。所以，這些企業(yè)收購合作伙伴之后都取得了成功。相反，TCL并購湯姆遜前，對大名鼎鼎的湯姆遜只聞其名未見其面；上海汽車與雙龍在合并之前也缺乏足夠的了解，陷入困境也屬情理之中。

　　界線3：獲取技術(shù)優(yōu)于獲取品牌與營銷

　　從跨國并購的目的上看，中國企業(yè)以獲取技術(shù)為目的的并購成功率高于以獲取品牌和營銷為目的的。長期處于微笑曲線附加值最低端的加工制造階段的中國企業(yè)，通過跨國并購，試圖進入曲線兩端，占據(jù)有利的價值鏈位置，是一條必經(jīng)之路。于是，一部分中國企業(yè)通過并購?fù)鈬髽I(yè)獲取先進技術(shù)，另一部分企業(yè)則通過并購獲取國際化的品牌和先進的營銷模式。

　　上海電氣并購獲得秋山機械世界領(lǐng)先的單張紙印刷機械制造技術(shù)，“北一”并購獲得科堡一流的數(shù)控龍門鏜銑床制造技術(shù)；中國化工并購獲得幾家外國化工企業(yè)在蛋氨酸、有機硅、乙烯、聚乙烯等關(guān)鍵產(chǎn)品上的生產(chǎn)技術(shù)……通過這些技術(shù)向中國的轉(zhuǎn)移，帶動了并購方的整體發(fā)展。但另一方面，TCL買下的湯姆遜是彩色電視機鼻祖、聯(lián)想買下IBM PC業(yè)務(wù)獲得了IBM的個人電腦品牌、明基買下的西門子曾經(jīng)是全球第四大手機品牌，這些并購的后續(xù)整合困難重重，需要更多的資金、更長的時間，以及更大的耐心。

　　從這兩類企業(yè)在跨國并購中不同的境遇看來，中國企業(yè)目前尚不具備整合品牌和營銷的能力，而整合生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)則相對簡單。因而，以獲取技術(shù)為目的的跨國并購，可行性大，成功率高。