(生意場訊) 對贏利正常的企業，亮綠燈

　　對可以改善管理的企業，亮黃燈

　　對那些需要淘汰出局的企業，亮紅燈。

　　居家過日子的都會有這樣的感受，家里的東西會越來越多。有些舊物品，丟之可惜，用之甚少，于是就放在那兒。結果，家就被填的越來越滿。

　　西門子的紅綠黃

　　做企業有點類似，對于那些不再贏利的項目，有的時候真的舍不得扔掉，如同雞肋。西門子是如何在做的呢，做了一個簡單的加減法，支起紅黃綠三盞燈，對贏利正常的企業亮綠燈，對可以改善管理的企業亮黃燈，對那些需要淘汰出局的企業亮紅燈。

　　紅、黃、綠信號燈制度，規則很簡單，但卻非常有效。這項制度曾幫助柯菲德在西門子(美國)任職期間，成功把一個虧損的集團帶向贏利。

　　西門子是一家百年老字號，應該說同樣遇到了前面的問題，對于一些贏利狀況不好的子公司，如果一味的不敢舍棄，西門子這架車有可能會成為一個名牌老爺車，而不是順應市場變化的跑車。這一項信號燈制度，創造了一種績效文化制度，當季度財報出來之后，西門子高層，會按贏利情況把不同的業務集團進行評判，劃分成“紅”、“黃”、“綠”三種區域。

　　西門子通信部門因為效益太差，被列入“紅”區，屬于“減法”的行列；自動化與驅動集團、醫療系統集團等以出色的業績，被列為“綠”區域，成為西門子的明星集團；工業系統及技術服務集團和樓宇科技集團，管理可以改善，被列為“黃”區。

　　不僅是西門子。韋爾奇領導下的通用，也在運用這種簡單數量的加減法。

　　通用的減肥

　　種群中只有最強壯的角馬才能躲過獵豹的捕殺，企業也要經歷殘酷的大自然淘汰，市場中只有最強壯的企業才能生存。

　　韋爾奇自創了“活力曲線”：20%的員工是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人則是最差的。這個活力曲線不是靜態不變的，而是一個動態分布，但是最好和最差員工所占的份額應該是領導最為關注的。韋爾奇對20%和10%里的人的姓名和職位，都非常清楚，以便做出準確的獎懲措施。

　　韋爾奇有個著名的“感冒理論”，如果行業中數一數二的企業得了“感冒”，那么排在第后面的企業生命力也會受影響。韋爾奇怎么來做的呢？把那些已經不能領先的老資歷，毫不留情地淘汰，同時又買進一些行業領先者。他始終考慮的是，把通用帶入一個能穩步前進的上升軌道，要比實現巨額利潤意義更大。

　　大公司很容易“增肥”，微軟一直保持著小公司辦事風格，因此保持了非常高的生產效率。由此，韋爾奇的一系列決策，便不難理解了。諸如放棄“猶他州國際”從事的自然資源開采業、消費電子行業等。通用的“減肥”措施也是為了保持靈活的競爭力。

　　在改革內部管理體制方面，韋爾奇大刀闊斧地減少了3—4個層面，并撤換部分高層管理人員。幾年間，韋爾奇砍掉了25%的企業，削減了10萬多份工作，將350個經營單位裁減合并成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，并新添置了180億美元的資產。

　　正是在這樣的決策之下，通用公司在所涉及的行業里做到了領先，部門之間的聯系也比以前有很大的加強。

　　最簡單的數學加減法，卻收到了非常好的管理效果。