(生意場訊) S藥業，為了開發所在省份的市場，成立了一個以省去為單位的事業部，希望可以將所在地市場做成企業的根據地，為此公司高層給予了很多的關注，邀請了一位頗有建樹的職業經理人擔任事業部總經理，又是招聘人員建隊伍、又是四處出擊找合適的品種采購，事業部熱熱鬧鬧的做了起來。

　　一晃半年多過去了，當王總看到事業部的財務報表的時候，卻皺起了眉頭。人員50多個，產品代理200多個，庫存60多萬元的實際數字，以及最后盈虧一欄的月均虧損10萬元的大字深深刺痛了公司老總的眼球。就其原因，就是前期公司對事業部的期望太高，制定了一年達到月銷售額100萬元的目標，最終達到300萬元的月銷售額。為此，新來的事業部老總的一下子啟動了招商、商業物流、第三終端和OTC藥店四個渠道運營，寄希望每個渠道就可以廣種廣收?，F實情況確實，由于事業部原本的市場基礎薄弱，新招聘的人員短期內又不能很好的起到作用，攤子鋪的過大反而拖累了事業部發展，最終將事業部搞得入不敷出，這位剛聘請的事業部老總也落得狼狽走人的下場。

　　其實這樣的案例幾乎每時每刻都在中國的中小企業之間發生，往往都是盲目冒進的結果，不尊重企業發展的客觀規律造成的。需要我們全面研究企業發展的脈絡，懂得企業發展的三個時期的關鍵因素。

　　1、初期：銷量為王，快速發展

　　企業發展初期，從內部管理到外部市場基礎都很薄弱，這個時候企業的首要任務是快速提升銷量，保證企業可以生存下來。

　　這個階段，企業要千方百計將工作中心放在產品的選擇，市場策略的制定和開發，市場服務，銷售人員的激勵和培養等方面，將企業80%以上的精力放到市場開發和銷售提升方面，從而可以保證企業的產品能快速走向市場，用銷量換回企業的生產空間和機會。至于內部管理、流程、制度等方面的內容，可以暫時未銷售工作讓路。

　　2、中期：調整完善，勻速發展

　　企業經過2-3年的發展，已經有了屬于自己的成熟市場，基本受到渠道和客戶的認可，在一定區域或領域有了一定的影響力。

　　這個階段，企業領導者要考慮解決影響銷量的內部管理和流程的問題，逐漸解決唯銷量的問題，完成企業制度和管理。同時，也是集中解決前期市場發展過快留下的種種問題，在發展中不斷完善的過程。這個過程是個穩步推進和解決的過程，需要一定的時間來理順企業的內外部資源和市場基礎，為下一步的騰飛奠定較為堅實的基礎。

　　3、后期：合理創新，尋求突破

　　當企業經過1-2年的調整和完善，就需要企業尋求突破和提升的時候了。從哪個方向入手，達到什么的程度關乎企業未來。

　　這個階段，伴隨企業各項制度的完善以及對市場的理解深入，是時候對企業的發展進行重新定位和審視，確定企業的優勢在哪個方面，從而在企業的優勢方面做好文章。同時，這個階段的企業也是一個資源整合和運用的過程，從生產、技術、人員、營銷手段、社會網絡等等方面，都可以借鑒外部資源為我所用。而對于企業確定的突破口，要集中優勢資源予以關注，從各個方面來進行創新，最終促使企業能有一個較大的提升，躋身行業領跑者行列。