豐田公司會認為歐美的這種管理模式是不人道的，沒有抓住公司的核心資源。豐田公司確信員工是創造者，他們的潛力是無窮的，要賦予他們獨立思考和追求最佳的權力。這樣，就要鼓勵他們在工作中不斷問為什么，甚至還規定，每個員工對每一個感到有疑點的問題，都至少要連續追問5遍。5問下去，基本上問題的原因與解決方案也就齊備了。

　　豐田公司還認為，不應該有一成不變的操作規程，操作手冊應該時常更新，而且是由操作的員工來提出整改措施。一切工作都應該圍繞著現地、現物、現場、現時來靈活運用。在這樣的體制中，每一個人都是科學家，全體員工就成了科學發明家集體。他們找到了自己安身立命的平臺。他們會安心、自主、開放、精進、創新。

　　正是這樣的調子和精神使豐田公司能夠以末流設備生產出世界一流產品，才能不斷精進、創造，成為世界汽車市場上的巨無霸。豐田從來沒有給自己設定一個規模目標，公司的每一個業務現場，公司的每一個員工，在具體工作中不斷追求精進和創造，才使得豐田汽車如此卓爾不同。

　　與京瓷公司一樣，豐田公司可以說是用禪來經營企業的。參觀工作現場，看到員工身著個性化的T恤衫，輕松自如，沒有流水線生產所特有的緊張。員工在一種輕松的狀態中，卻分毫不差地完成著工作，連0.1秒的差池都沒有。在現場，你會體驗到什么樣的狀態是安心和精益求精。下面是幾句充滿禪機的語錄，值得中國企業反復體味：賦予員工獨立思考和追求最佳的權力；現在的做法是最差的做法；一個人能扳著指頭從一數到十就可以導入豐田生產方式；如果員工在崗位上工作一個月還沒有做出改變的建議，就是小偷。

　　答案永遠在現場

　　豐田方式的成功之處在于恪守制造業的本真：都能夠賦予一線員工獨立思考和追求最佳的權力，注重答案永遠在現場，都能最大限度地發揮員工的創造性和地頭力，都能夠回歸個人的自性發掘。通過員工潛能的發掘和釋放，來締造領先時間(LeadTime)，以從供應鏈管理要現金，從減少庫存中要利潤。

　　每時每刻現場都在發生著變化，每時每刻都有新的問題出現。如果員工僅僅是問題的發現者和舉報者，那么這樣的管理就是糟糕的管理。問題一冒頭就要消滅它。員工必須是問題的解決者，他有權力動用資源解決面臨的問題。每一個人都是一個宇宙，每一個人都是一個創造者。這些話說起來容易，真正做到就太難了。

　　中國企業家喜歡探討執行力。問題的解決方案多是在總經理辦公會上制定下來的，剩下的就是執行問題。我常聽到一些企業家抱怨，問題早就指出來了，解決辦法也給出了，可就是沒有落到實處。另外一些企業家更是抱怨，每每視察現場，都能發現這樣的問題或那樣的問題，他都是馬上指出問題所在，可到后來問題還是累積成堆。他們無形中扮演了白發騎士的角色，自以為見解獨到，措施有效，實際上脫離了現場的本真，最后成了瞎亂指揮。其實，他如果先不說出判斷和答案，而是問一下一線員工：“你認為呢？”問題往往就迎刃而解了。

　　“你認為呢？”看起來非常簡單，包含的意義卻很大。它告訴員工：我尊重你，你是一個有價值的人，你可以有所貢獻；這個是你份內的事情，你在這里全神貫注，你最有辦法解決這個問題；你要有承當，我們是為你服務的，只要你提出需要我們做什么事，我們會馬上做到，你不給我提出任務，是你的失職。