悖論二：思維趨同＝員工“忠誠”

　　雖說條條大路通羅馬，但想法不一樣確實很容易導致分道揚鑣。思維是員工思考問題的方式和側重的路徑，如果員工的思維相去甚遠，行動中的沖突在所難免，這時要實現員工對企業的忠誠似乎是天方夜譚。

　　然而，事實上，員工為了得到更好的發展，通常愿意同與自己有差異的人一起工作，實現互補。而且，企業中聚集大批思維相似的員工，必然導致企業發展中遭遇“盲點”。如果所有員工都“心細如發”，關心細節問題，那么企業發展中的宏觀趨勢問題又有誰來把握呢？何況一旦企業內部大部分員工達到了一種“思維趨同”的狀態，企業的個性和創新性就會受到遏制，一個失去創新能力的企業根本就談不上持續發展。將員工“忠誠”等同于“思維趨同”，無異于舍本逐末，這已成為員工“忠誠”的第二大悖論。

　　企業要發展，必須重視員工差異的價值，員工的“忠誠”絕不能建立在“思維趨同”的基礎之上。盛田昭夫在任索尼公司副總裁時，田島道治為董事長，兩人常有不同意見，田島道治想要離開。對此，盛田昭夫坦誠表態：“如果你發現我們在一切問題上的意見均一致，那么這家公司確實沒有必要給我們兩個人發薪水。這種情況下，不是你就是我必須辭職。正是因為我們有不同意見，這個公司才會少犯錯誤。”

　　悖論三：價值認同＝員工“忠誠”

　　古語有云：道不同，不相為謀。誠然，價值觀上差異的存在會對員工“忠誠”產生致命的影響。價值觀反映的是員工目標和利益，沒有相同的利益和目標，很難想象員工“忠誠”從何而來。員工“忠誠”必然要仰賴于價值認同這一核心，戴爾公司的創始人邁克爾·戴爾認為：無論聘用的是新進人員，或是負責經營最大事業體的管理階層，都必須與公司的哲學和目標一致。如果這個人可以認同公司的價值觀和信念，也了解公司目前的營運和努力方向，那么他不但會努力達到眼前的目標，也會對組織的最大目標有所貢獻。

　　但是，反過來說卻未必盡然。價值認同并不是保證員工“忠誠”的充分條件，只是必要條件之一。價值觀也是在一定物質基礎上形成的，人不能只依靠觀念生活，員工對企業的忠誠在擁有價值認同的基礎上還必須具備相應的物質保障。美國管理學家拉伯福指出：“人們會去做受到獎勵的事情。”也就是說，單單價值觀上的認同并不足以形成員工“忠誠”，企業必須通過一系列的激勵措施實現員工的“忠誠”。簡單地將“價值認同”等同于實現員工“忠誠”，可能導致對相關價值激勵措施的忽視，難以構建滿意的員工“忠誠”度。

　　悖論四：從一而終＝員工“忠誠”

　　弗雷德里克認為：忠誠是忠于某個企業據以長期服務于所有成員的各項原則。一旦曾經為之奮斗的“原則”不存在了，員工就可以主動選擇離開。從本質上說，員工“忠誠”是一種忠誠于優秀的工作態度。員工遵守與企業的勞動合同中的各種承諾和約束，在合同有效期內為企業服務，并做出自己的貢獻。

　　在大多數情況下，企業與員工都是獨立的個體。個體員工無法決定或是改變企業的經營方針和戰略。企業有招工的權利，員工也有選擇企業的權利。隨著企業的發展，其原有的價值觀和文化也處于不斷的變化之中。一旦企業出現個體員工無法接受的價值因素，員工的流動無疑對雙方都有利。如果員工一方面在職期間勤勤懇懇、兢兢業業，能夠為企業的興旺盡職盡責；另一方面，離職后，在一定時期內能保守原企業的商業秘密，不從事有損原企業利益的行為，這絲毫無損于員工“忠誠”。

　　事實上，這樣的實例比比皆是。惠普公司的人員流動就比較大，在新招來的員工中，5年后，大概只有50%的人留下，10年后，只有25%的人留下。然而，留下來的人肯定對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會幫助惠普做出很多有益的貢獻。