另外，正如越是高速行駛的汽車對剎車的要求越高一樣，一些快速成長的企業也需要有自己的高性能“剎車系統”。一些創業型老板身上都有不一般的闖勁、韌性和激情，企業經營的過程中也表現出非凡的魄力、胸懷和眼光，其“別人認為不可為之我偏為之”的直覺、執著與拼搏，對于企業的創業成功、快速成長都起到了關鍵的作用。然而，正如“一個硬幣有兩面”，老板們在決策時有時也表現出自我、偏執、快速而缺乏理性、系統的思考，也不可避免地增加了決策的風險性。因此，有些老板希望職業經理人能夠充當“剎車警報”的角色，如同魏征之于唐太宗一樣，能夠及時“勸諫”，提供給老板不一樣的、有價值的看法和思路，讓老板能夠做出更加合理的判斷和決策，及時調整方向與目標。某一企業老板尋得一位行政副總后，欣喜若狂地對筆者說，“我終于找到一位敢于否定自己觀點的人了”。

　　二、想說愛你不容易！

　　今年，曾作為優秀職業經理人典型代表的唐駿，在“學歷門”事件中廣被唾罵，其東家新華都的企業形象也因而受到影響。由此，也給眾多的老板敲響了警鐘，職業經理人的誠信問題再次被推上“峰尖浪口”，職業道德成為眾多企業聘請職業經理人重點考量的對象，背景調查也成為雇主企業要求獵頭公司做的重點“功課”。畢竟對于某些企業來說，其職業經理人不僅要幫助公司實現目標，在一定程度上也代表了企業形象。

　　“如果我不聘請職業經理人，光憑現有團隊成員不可能把企業做強做大”(一老板語)。老板聘請職業經理人時大都心存美好的愿望，甚至不切實際的想法，希望職業經理人進入后，企業在一定時間內能夠發生根本性的變化，特別是業績能有較大的突破(一些職業經理人為進入企業，也喜夸海口)；另一方面，又對職業經理人懷有一定的戒備心理——在缺乏足夠激勵約束條件及監督機制時，擔心職業經理人的“卸責行為”和“代理風險”，特別在目前缺乏相應的法律約束、職業經理人失信之后也不會得到制裁情況下。經濟學家鐘朋榮針對家族企業聘用職業經理人的風險，打了一個形象的比方：“請保姆的目的本來是為了讓太太輕松一點，是為了把家務料理好一點，但是如果這個保姆當了三天保姆之后也想當太太，那么，原來的太太還不如自己辛苦一點，就不要請保姆了，免得出事”。

　　某位老板在找到一位自己覺得非常合適的職業經理人后，對其坦言：“我敢肯定我們公司請你來那是請對了，不知道你來我們公司感覺來對了沒有”？誠然，老板寄希望于引入職業經理人后能夠改變企業現狀，而與此同時，由于企業管理基礎的薄弱、創業元老的不友好、原有文化的影響等等因素，老板也會擔心自己的企業是否有適合職業經理人生存的土壤。職業經理人“以職為生，精于管理”，對自己的未來發展一般有較為明確的規劃。因此，作為老板，在引進或想留住職業經理人之前，不煩多問問自己這樣的問題，“自己企業目前所處階段究竟需要什么樣的職業經理人？”、“所招攬來的職業經理人其職業規劃是怎樣的？”、“職業經理人的個人發展規劃是否與自己企業的發展戰略相匹配？”……引入之前最好充分考慮企業能為職業經理人提供什么樣的條件，要對他的使用有一個系統的規劃，一切等職業經理人來了再說往往是不現實的，很容易導致失敗。

　　三、你要成為我的事業伙伴！

　　在企業咨詢調研時，我們一般會了解類似“您認為公司未來3~5年的目標是清晰的？”、“您認為按目前的做法，公司未來3~5年的目標是肯定可以實現的？”、“您認為在本公司工作將來是有前途的？”等類似幾個問題的回答情況，通過分析結合企業現狀發現，對于如上問題的回答肯定程度越高的企業，一般來說其企業的業績水平也相對較好，而其核心管理團隊(包括職業經理人)都非常的穩定，當然老板也是比較“省心”的。

　　在做企業的過程中，老板也會思考諸如此類的問題，“我要做什么樣的企業？怎樣做才能實現企業的宏偉目標？哪些人可以與我一起走下去？”，他們也經常將這些問題的答案拿來吸引、激勵和選擇職業經理人。現在的老板心態也越來越開放，已不再將企業看做“自家”的，而更多的將其看做企業員工共同的事業，也愿意將企業的發展藍圖公之于眾，也樂意與團隊成員去分享企業的經營成果，“企業做小是自己的，做大是社會的”，很多老板都已經明白這樣的道理。“做企業有時是很孤獨的，沒有人追隨是很痛苦的”(一老板語)，在企業發展壯大的過程中，老板們非常希望有一批“志同道合的戰友”能夠自愿跟隨自己，一起去為實現企業的愿景目標而努力奮斗、一起去為實現大家的事業成功而永不放棄。如何讓職業經理人成為自己的事業伙伴，創造更加宏大的事業，成為了老板們不可回避的問題。

　　在為某一眼鏡企業做咨詢時，在組織模塊報告會上，筆者曾就公司的遠期架構做了一個小互動，要求部分核心中高層暢想“在公司的宏偉藍圖上，你將會在什么位置？”，下面回答各異，有說“做個小股東”、有說“做制造公司總經理”、有說“做集團公司總裁”等等，當時老板很有感觸，激動地說“很高興看到大家的進取心，并愿意與公司一道前行，現在我對公司五年戰略目標的實現信心更加足了，原本沒想到有人會敢說要做總裁的職位，我真心地希望這個位置人選出之你們當中”。通過愿景、目標激勵和吸引職業經理人，這是企業比較“廉價”但卻相對比較有效的方式。每一個人成功的實現都是依托于一定的平臺，相對而言，職業經理人追求的是更高層次的需求，如成就感和自我實現，如果某個平臺(現在或未來的)不能讓職業經理人感覺到已滿足或將滿足這種高層次需求的話，那么他們可能就會選擇“下車”，而“另攀高枝”。

　　如今，股權激勵也成為了眾多老板“捆綁”職業經理人的“殺手锏”。企業通過讓職業經理人獲得公司股權形式給予他們一定的經濟權利，形成利潤共享、風險共擔的激勵約束機制，規避職業經理人的短期行為，促使其勤勉敬業地為企業的長期發展服務。實踐證明，絕大多數實行了股權激勵的企業，其溝通成本顯著降低、團隊凝聚力明顯增強，更容易吸引和留住優秀的職業經理人。筆者在為一家成立10多年的家具企業做咨詢時，在調研時問老板，“你的企業有多少三年以上的核心骨干？”，老板答復“有，不過只有我和我弟弟兩人”。后來了解到，其企業大多數中高層管理人員來到這家企業的時間都不超過一年——我們也可猜想其企業的業績增長及管理水平。因此，我們也不難理解其痛下決心聘請顧問公司，通過股權激勵等機制的設計來激勵、穩定現有中高層管理團隊以及吸引職業經理人進入了。