三、企業核心能力就是“關鍵人物核心能力”

　　四無企業，沒有品牌的信譽、資金的信譽，關鍵人物的個人能力是構成企業核心能力的主要要素。

　　關鍵人物，是企業主力---既是主心骨、又是主要勞動力。

　　這種個人的核心能力，在寶潔、麥當勞這樣的程序化運營的企業，基本沒有意義，但在四無企業，卻是關鍵因素。

　　1、老板個人具有核心能力

　　金裕皖酒業的“隔壁”，有一家白酒企業，產品品質好，廠房規模大，資金充足，但品牌知名度低，團隊執行力差。

　　老板很羨慕“安徽金裕皖酒業”，清楚金裕皖這個“四無企業”的成就，很想學習金裕皖的模式。知道我與金裕皖的千絲萬縷關系，就找我商談。

　　我斷然回復：“你學不了”。

　　老板爭辯說：“我現在的設備、資金等等，比金裕皖當年強大得多啊”。

　　我用恭維的語言，婉轉地指出了兩者的差異：“你錢太多，所以學不了。”

　　錢太多，是給他一個臺階，讓他明白他不具備段總的以下能力：

　　(1)勤奮、努力、親力親為

　　在“四無”的條件下，投資者本人要親力親為、身先士卒。

　　金裕皖董事長段兆法，今天不會親力親為了，但他當年，也是和業務員一起騎著三輪車“密集分銷”；

　　我問這位鄰居老板，你已經有了上千萬存款，你愿意親力親為嗎？你的白酒企業是草創的，如果選擇一條你必須親力親為的道路，你適合嗎？

　　沒有這個核心能力，就不能選擇這個模式。

　　(2)激勵團隊

　　金裕皖酒業的老板段總，給我印象最深的，是他說話聲如洪鐘，演講時熱情洋溢、激情四射。

　　他以對人的尊重，和他個人魅力，換取了團隊在待遇很低的條件下的較強的執行力。

　　(3)取得別人信任的意愿與能力

　　金裕皖“隔壁”的那家酒廠老板，自己已經是富人，不再愿意社交，不再愿意陪客喝酒。

　　這樣，也就不能走金裕皖的道路了。

　　2、有核心能力的關鍵個人

　　四無企業，依賴個人。老板不便于親力親為，就得有其他的關鍵人物。

　　義烏馬地奧智利酒業的林總，公司一開張就每月接近1000萬，除了我們之間的互相啟發、團購模式先進之外，還有個重要因素，就是他有個很能干的弟弟。他說：“附近的工廠，我弟弟一去就能搞定個幾萬，跑一圈就是幾百萬；業務員去，即使請客送禮，工廠老板也不理。招業務員還有用嗎？”

　　3、建立一種機制，讓“有核心能力的人”脫穎而出

　　由于眾所周知的原因，中國的“打工仔”沒有出路。擔任大區總監以下的崗位的，要么身兼數個企業的同城經理、多混點飯錢，要么為積累自己的人脈而辛苦工作，總之不會為企業。

　　我紹興客戶的一位經理辭職創業，向我請教“怎樣管理兼職的業務員”，讓我去培訓。我回答說：“丟掉幻想。你當初怎樣算計老板的，今天你的業務員就會怎樣算計你。人同此心、心同此理。你還是自己先干吧”。

　　這就要求企業面對現實：對大區總監、區域經理之類人員，要么丟掉幻想，別指望它們能開發客戶，只分配配合性工作；要么“細胞分裂”，讓它們也成為“總監”。

　　佳通集團“柔愛紙尿褲”的兩位總監對我說：“連續高速增長7年后，我發現一個問題：幾乎所有客戶，都是我們兩人開發的，整個營銷FromEMKT.com.cn中心實際只做了配合工作”。

　　NBA姚明所在的那支球隊，最近一批老將退休，原來的替補隊員上場，似乎青出于藍而勝于藍。總監的崗位，與你們的業績，是雞與蛋的關系。

　　杰克韋爾奇的成功，核心手段之一就是，使更多的員工從NBA替補隊員變成主力隊員，從普通員工變成“總監”。

　　(1)公司經營商小型化、權力下放

　　小型的“跨部門團隊”，承擔一些關鍵工作，實際上就是“單細胞公司”、“內部管理的外包企業”，團隊首領成了類似董事長的責權利“所有者”。

　　韋爾奇把他的權力下放，就直接定義為“所有權下放”！

　　(2)減少層級、增加被管理者數量

　　通用的管理層級從12層變為5層；

　　傳統管理理論認為的“直系下屬不能超過7人、最多14人”的界限被打破，直接下屬必須是數十人、乃至100人以上。

　　直系下屬多了，上級就沒法“越權指揮”了。“總監”、“正式隊員”也就多了。

　　(3)公司在平臺建設上，實現“集權”

　　建立了僅僅次于軍事系統的高效組織。

　　這樣，那些分離出去的“單細胞公司”，就有了強大的支持平臺，只需善于整合資源，就不是孤軍作戰。

　　四、整合外部資源

　　單細胞道企業處于企業鏈的某個關鍵環節上，整合外部資源的能力決定了單細胞企業的生存與發展。

　　1、確定你整合資源的范圍、目標

　　四無企業，無法以品牌來凝聚資源。所依靠的，是朋友的信任。

　　信任是稀缺資源，信任你的人數量、質量、程度、種類，都是有限的。即使很善于取信于陌生人的“交際天才”，無法在所有時間、取得所有人的所有種類的信任。

　　所以，要以“現有的信任圈子”為基礎來確定目標、范圍。

　　“人在江湖、生不由己”，很大程度上說的就是“信任圈子”的質量、規模，和信任的種類，制約企業對業務范圍、經營模式等的選擇。

　　2、制訂“合作者戰略”

　　(1)合作對象戰略

　　你最能為誰創造價值----你的核心能力；

　　誰最容易相信你創造這種價值的能力---你的信任圈子

　　以這兩個為依據，實現“合作對象差異化”。

　　金裕皖酒業起步之初，屢屢被傳統經銷商拒絕。段總決心實現差異化戰略，創立了一套專門為“5000元資本起步的創業型經銷商”服務的模式，不僅達到了密集分銷的效果，還把一大批懷揣5000元微博資金的青年人，培養成了百萬、千萬富翁。

　　馬地奧智利葡萄酒的短期崛起，原因之一也是“合作對象差異化”。浙江傳統渠道被幾個主要經銷商控制，如果馬地奧首功傳統渠道，后果可想而知。馬地奧主攻“工廠團購”，并在團購模式中實現了一系列的差異化，保證了團購的低成本、高收益。